专题党课：树立正确政绩观，推动医院高质量发展

专题党课：树立正确政绩观，推动医院高质量发展

同志们：

今天，我们XX党支部的全体党员齐聚一堂，举行这次专题党课。我将围绕“树立正确政绩观，推动医院高质量发展”这个主题，与大家进行一次深入的交流和探讨。当前，我院正处在建设国家区域肿瘤中心、实现高质量转型发展的关键时期，树立践行什么样的政绩观，直接关系到我们事业的成败、发展质量和未来的方向。因此，这不仅是一个理论问题，更是我们每一位党员干部、每位员工都必须严肃面对和深刻回答的实践课题。

一、深学细悟，筑牢思想根基——深刻把握正确政绩观的根本性要求

总书记深刻指出：“政绩观是干部从政的‘总开关’，政绩观正确与否，不仅影响干部的健康成长，更影响党和人民事业的发展。”这一重要论述，一针见血地指明了政绩观的根本性、全局性地位。对于我们医院而言，树立正确的政绩观，就是要从根本上回答好“为谁服务、怎样服务、追求什么样的服务成效”这一核心问题。

（一）政绩为谁而树？——牢记“人民至上、患者第一”的根本立场

我们是党领导下的公立医院，我们的第一属性是公益性。“人民至上”是我们的根本属性，这就决定了我们的一切工作，都必须围绕着人民健康这个中心。因此，我们所追求的政绩，首先必须是“为民之绩”。具体到医院工作中，这个“民”，就是我们的患者。无论是奋战在临床一线的医护人员，还是在背后默默付出的行政后勤人员，我们工作的出发点和归宿，都是患者的生命安全和健康权益。

衡量我们工作成效的最高标准，不是发表了多少篇论文、引进了多么昂贵的设备、盖了多高的楼，而是患者的口碑、社会的认可。一个医生最大的成功，是治愈患者后那一声真诚的“谢谢”；一个科室最大的荣耀，是成为患者口中“信得过”的团队；一所医院最大的政绩，是成为守护一方百姓健康的坚固长城。因此，全院上下，特别是我们党员同志，必须在思想深处牢固树立“一切以患者为中心”的服务理念，将患者的满意度作为检验我们工作的“第一标准”，将患者的生命健康权放在心中最高的位置。任何偏离这个根本立场的“政绩”，无论看起来多么光鲜亮丽，都是无源之水、无本之木，是站不住脚的。

（二）树立什么样的政绩？——正确处理“显绩”与“潜绩”的辩证关系

政绩有“显”与“潜”之分。“显绩”，是看得见、摸得着、可量化的成果，比如门诊量的大幅增长、手术台次的不断攀升、新业务新技术的快速开展。这些当然是医院发展的重要体现，是我们努力付出的结果，值得肯定。但如果唯“显绩”论英雄，就容易陷入急功近利、好大喜功的误区，甚至为了追求短期数据而牺牲医疗质量、增加患者负担、透支医院未来。

与“显绩”相对的是“潜绩”。“潜绩”是打基础、利长远、惠未来的工作，比如学科人才梯队的持续培养、科研创新能力的持续提升、和谐医院文化的精心培育。这些工作往往不易被察觉，短期内难以显现出轰动效应，但它们却是医院可持续、高质量发展的根基和后劲所在。没有深厚的“潜绩”积累，所谓的“显绩”很可能只是昙花一现的空中楼阁。

作为党员干部，我们必须胸怀大局，发扬“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的责任担当。所谓“功成不必在我”，就是要破除“政绩”的私心杂念，不贪一时之功、不图一时之名，甘于做铺垫性的工作，甘于为后人栽树。所谓“功成必定有我”，就是要在医院发展的宏伟蓝图中找准自己的定位，以主人翁的姿态，脚踏实地，埋头苦干，在新时代的“长征路”上，跑好我们这一棒，为医院的长远发展贡献自己不可或缺的力量。我们当前正在全力推进的国家区域肿瘤中心建设，就是一个典型的需要统筹“显绩”与“潜绩”的宏大工程，我们必须坚持一张蓝图绘到底，一任接着一任干。

二、知行合一，勇于担当作为——以正确政绩观引领医院高质量发展实践

树立正确的政绩观，不能停留在口头上、文件中，必须转化为推动医院高质量发展的具体行动和实际成效。我们要将“为民造福”的政绩观，深度融入到医院发展的每一个环节、每一项工作中。

（一）锚定发展目标：全面落实国家区域肿瘤中心“十大功能”定位

国家将区域肿瘤中心的建设重任交给我们，这既是荣誉，更是沉甸甸的责任。我们创造的政绩，必须是对得起这份国家信任的“硬核”政绩。根据国家卫健委的顶层设计，结合肿瘤专科的特点，国家区域肿瘤中心的核心使命集中体现在“十大功能”定位上。这“十大功能”，就是我们当前和今后一个时期创造政绩、衡量政绩的“任务书”和“路线图”。

这十大功能定位分别是：

第一，疑难重症诊治与转诊功能。我们要成为区域内肿瘤疑难杂症的“终点站”，构建高效的急危重症救治网络；

第二，肿瘤医学人才培养功能，我们要建设成为区域肿瘤专业人才的“孵化器”和“练兵场”；

第三，基层技术帮扶与指导功能，我们要通过技术辐射和对口支援，带动整个区域肿瘤防治能力的提升；

第四，肿瘤科技创新与转化功能，我们要瞄准医学前沿，产出高水平科研成果，并加速向临床应用转化；

第五，区域肿瘤预防与控制功能，我们要承担起癌症早筛、早诊、早治的公共卫生职责；

第六，肿瘤登记与数据管理功能，我们要建立高质量的区域肿瘤登记数据库，为决策提供科学依据；

第七，健康教育与科普宣传功能，我们要成为权威肿瘤防治知识的“传播站”；

第八，区域协同与管理示范功能，我们要输出先进的管理经验，引领区域医疗机构同质化发展。我们医院作为牵头单位，已于2025年10月联合XX地区多家医院，正式成立了国家区域医疗中心肿瘤专科联盟，协同发展的网络已经初步构建；

第九，紧急医学救援与保障功能，在重大突发公共卫生事件中，我们要能拉得出、冲得上、打得赢；

第十，承担国家指令性任务功能，坚决服从国家调遣，完成各项指令性医疗任务。

同志们，这“十大功能”的逐一落实，远比单纯追求门诊量、住院量的增长要困难得多，也重要得多。这才是真正体现国家区域中心能力和担当的“潜绩”和“实绩”。在科技创新方面，我院仅2025年就获批国家自然科学基金项目23项，创下历史新高。在专科建设方面，我们已经拥有6个国家级重点专科和39个省级重点学科。我们必须将这十大功能定位内化于心、外化于行，将其分解为一个个具体的项目、一项项扎实的工作，确保国家区域肿瘤中心的建设不是一句空话，而是实实在在造福百姓的伟大事业。

（二）践行“三个满意”：衡量高质量发展的最终标尺

我们追求的政绩，最终要通过“三个满意”来检验，即“让党和政府满意、让患者满意、让员工满意”。

让党和政府满意，就是要不折不扣地贯彻落实新时代卫生健康工作方针，履行好公立医院的社会责任，在深化医改、分级诊疗、公共卫生服务等重大任务中勇挑重担，在国家战略布局中发挥我们应有的作用。

让员工满意，就是要关心关爱我们的每一位职工，为大家创造一个公平公正、积极向上、温暖和谐的工作环境，提供合理的薪酬待遇、畅通的职业发展通道和可靠的后勤保障，让大家能够体面劳动、舒心工作、全面发展，凝聚起推动医院发展的磅礴力量。

而这“三个满意”中，最核心、最根本的，依然是“让患者满意”。我们必须聚焦患者就医过程中的“痛点”“堵点”“难点”，从“看好病、少花钱、省时间”这三个最朴素、最直接的维度，持续改进我们的服务。

第一，在“看好病”上追求更卓越的质量。这是患者最核心的诉求。我们要持续加强医疗质量内涵建设，以CMI值、RW值等科学指标为抓手，不断提升疑难危重症的诊疗水平。要大力推行多学科诊疗（MDT）模式，为每一位肿瘤患者提供精准化、个体化的最优方案，避免过度治疗和无效治疗。要严格落实医疗核心制度，将医疗安全防线筑得牢而又牢，力争实现医疗质量零缺陷。

第二，在“少花钱”上体现更深切的关怀。我们要深刻理解每一笔医疗费用的背后，都可能是一个家庭的沉重负担。我们要通过精细化的管理，严格控制药品和耗材的“跑冒滴漏”，挤压不合理费用的水分。要降低患者的直接和间接经济成本，要大力推进医保支付方式改革，让医保基金的每一分钱都用在“刀刃”上，切实减轻患者的就医负担。

第三，在“省时间”上提供更便捷的体验。时间就是生命，对于肿瘤患者，更是如此。我们要以“智慧医院”建设为契机，全面优化就医流程。从线上预约、智能导诊、诊间支付，到检查结果互认、床旁结算、药品配送到家，我们要打通每一个环节，让信息多跑路、让患者少跑腿。实践证明，通过优化预约挂号系统和引入智慧导诊服务，我院门诊患者的平均候诊时间已经缩短了42%，同期患者满意度调查结果也从过去的92%稳步提升至当前的97.9%。这充分说明，流程再造带来的效率提升，能够极大改善患者的就医体验。

三、角色重塑，强化效能底座——构建“服务型行政”支持保障体系

医院是一个有机的整体，临床一线是冲锋陷阵的“战斗部队”，行政职能科室则是提供粮草、弹药和信息的“后勤保障指挥部”。“战斗部队”能否打胜仗，很大程度上取决于后方支持是否坚强有力。因此，推动医院高质量发展，必须进行一场深刻的行政角色革命：从“管理”走向“服务”。

（一）理念先行：从“管理者”到“服务者”的深刻转变

长期以来，一些行政科室的同志习惯于“管理者”的角色定位，思维方式上容易出现“重审批、轻服务”，习惯于工作中“发号施令、审批把关”，而不是主动服务、排忧解难。这种错位，导致了临床与行政之间的“隐形壁垒”，降低了医院的整体运行效率。

我们必须清醒地认识到，行政职能部门存在的唯一价值，不是权力的中心，而是服务的枢纽；不是管控的高地，而是赋能的平台。临床科室在救死扶伤中创造核心价值，我们行政人员的价值，就体现在为他们创造最优越的临床环境，让他们能够更完整地投入到诊疗工作中。只有当临床科室的医生、护士能够真切感受到行政部门是他们可以信赖和依赖的“坚强后盾”时，我们的行政工作才算真正做到了位。

（二）体系再造：系统构建服务型行政的六大支柱

实现从“管理”到“服务”的转型，绝非一日之功，需要系统性的制度设计和文化重塑。结合院党委提出的“全院服务患者，行政服务临床”的要求，我认为可以从以下六个维度入手，系统构建我们的服务型行政体系。

第一，思维转变的落地。这是转型的灵魂。我们要通过持续的教育培训、深入的岗位实践，让“服务意识”内化为每一位行政人员的行动自觉。要倡导“临床困难和需求”，鼓励行政人员定期“下临床”，主动了解临床的困难和需求，从“等待临床上门”变为“主动送服务上门”。

第二，体系与流程的再造。这是转型的骨架。我们要对现有的行政审批、物资采购、设备维修、人事管理等流程进行全面梳理和优化，以“为临床减负、为效率提速”为目标，大刀阔斧地简化流程、减少环节、压缩时限。可以借鉴先进企业的经验，探索设立一站式服务窗口，将过去分散在不同部门的关联业务进行整合，让临床科室办事“只进一扇门，最多跑一次”。对于一些常规的服务性工作，如会务、接待等，甚至可以探索通过专业外包等方式，让行政人员从繁杂的事务中解放出来，聚焦于更具价值的协调、规划和支持工作。

第三，沟通文化的建设。这是转型的血脉。要建立常态化的沟通机制，比如定期召开临床行政协调会，建立线上即时响应群组等，确保临床的需求能够被及时听见、快速响应、有效解决。要避免“闭门造车”，确保政策的科学性和可操作性，临床科室要为意见，避免“拍脑袋”革新。

第四，绩效导向的革新。这是转型的引擎。要彻底改变过去对行政科室的评价体系。我们可以探索建立以服务为考核标尺的绩效评价体系，一个行政科室的绩效，40%来自其核心业务指标的完成情况，比如采购效率、预算执行率等；另外40%，则直接来自于临床对其服务效率、执行力、解决问题能力的评价；剩余的20%由院领导进行综合评价。通过这样的设计，将行政科室的“饭碗”与临床的“口碑”紧密捆绑，驱动其服务质量的持续提升。

第五，能力与激励的匹配。这是转型的保障。要加强对行政人员的系统培训，不仅要提升他们的专业管理能力，更要培养他们的沟通协调能力、项目管理能力和创新服务能力。同时，要将绩效考核结果与薪酬分配、评优评先、职务晋升等激励措施刚性挂钩，让那些服务意识强、工作能力突出、临床评价高的优秀行政人员脱颖而出，得到应有的回报和认可。

第六，高层示范的引领。这是转型的关键。院党委和院领导班子成员要率先垂范，带头深入临床一线，倾听呼声、解决难题。我们领导干部要用自己的实际行动，为全院行政人员树立起“服务者”的榜样，做给一线看，带着大家干，在全院形成“行政围着临床转、临床围着患者转”的良好风气。

同志们，树立正确的政绩观，是一场深刻的思想革命；推动医院高质量发展，是一场艰巨的时代大考。这两者相辅相成、辩证统一。正确的政绩观是高质量发展的前提，高质量发展是正确政绩观的检验。每一份高质量发展成果，就是对正确政绩观最生动、最有力的诠释。

作为XX党支部的党员，我们身处医院发展的关键部门，承担着重要的职责。我希望，通过今天的党课，大家能对“政绩为谁而树、树什么样的政绩、靠什么树政绩”有更深刻的领悟。希望大家以正在开展的学习教育为契机，以此为思想的转段，切实发挥党员的先锋模范作用，在各自的岗位上，争做树立和践行正确政绩观的表率。

让我们以“功成不必在我”的胸怀，以“功成必定有我”的担当，以“一张蓝图绘到底”的意志，扎实做好每一项工作，为把我院早日建成让党和政府放心、让人民群众满意的国内一流、国际知名的国家区域肿瘤中心，贡献我们全部的智慧和力量！

我的党课就讲到这里，谢谢大家！