分公司主要管理者薪酬考评方案

分公司主要管理者薪酬考评方案

第一章 总则

第一条 为加强集团对各分公司的管理和控制，积极推进集团各项业务的拓展，提高各分公司主要管理者的积极性，特制定本方案。

第二条 适用范围

集团下属分公司的总经理、常务副总经理和集团委派的财务负责人。

第三条 集团的定位

集团定位于管理中心和服务中心，以达到资源共享和协同效应，获取集团整体利益最大化。

分公司定位

分公司定位于运营中心和利润中心，以增强市场化运作能力、竞争能力和盈利能力。

第二章 任免

总经理和常务副总经理候选人的确定：

集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过分公司内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐等渠道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人。

筛选流程【更多免费素材，微信lbgzkf1】

集团人力资源部门负责对候选人进行背景调查、初评和筛选，提出初步建议；

进行人格、基本素质和能力测评和笔试，内容包括意志力、自信、忠诚度、自我管理能力、管理知识、业务知识等测评项目；

候选人制定施政方案，进行竞聘演说，集团总裁会同外部专家进行综合评分，确定最佳人选；

提请集团董事会审批。

任命

分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可连任，连任不超过三届。

每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标的情况确定，对以下情况建议免职

完成经济指标不到50%。

违反财经纪律，触犯国家法律法规

民主测评，员工满意度低于60%

决策失误，造成严重经济损失；

管理能力严重不足，不能正常组织经营管理工作。

财务负责人的任免

分公司财务负责人由集团直接委派，分公司的财务负责人列为集团财务部门的编制人员，负责分公司的财务管理工作，参与分公司的经营决策，严格执行集团财务制度，并接受集团的任职考评，考评不合格由集团免职。对分公司的财务负责人的人事任免分公司总经理有建议权。

第三章 薪酬

总经理和常务副总经理实行年薪制

年薪制岗位的归类

集团根据分公司的经营规模、业务性质、资产规模、业务重要程度和管辖人数将分公司的总经理和常务副总经理归入A、B、C、D四个职类。每个职类分为五档年薪别，形成年薪工资表

年薪工资表 单位 万元

级别

年薪

高层职类

高层副职职系

A类

B类

C类

D类

14

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年薪总额的确定

由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或降级的建议经董事会审批后确定。

年薪结构：固定年薪 + 效益年薪

固定年薪的确定和发放

固定年薪= 年薪总额*60%

固定年薪按月平均固定发放。

效益年薪的确定和发放

效益年薪基数=年薪总额*40%

效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定，每年初集团总裁根据分公司的业务性质和资产规模确定分公司总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营责任书的形式确定下来，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。对常务副总经理由集团总裁和分公司总经理确定其年度工作目标或经营目标并以经营责任书的形式确定下来，年终由分公司总经理对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团总裁审核后确定下来。应发效益年薪公式如下：

效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数

其中：年薪效益系数由年度考评结果确定

财务负责人的薪酬按照集团职能工资制执行，具体薪酬水平根据当地的市场同类岗位确定。

第四章 考评

考评主体：

分公司总经理由集团人力资源部、直接下级和员工考评，不同的主体考评不同的内容；分公司常务副总经理由集团人力资源部和分公司总经理联合考评。

考评指标

考评指标由集团总裁根据集团总体经营目标和战略发展会同集团人力资源部和集团财务部在与分公司总经理协商的基础上共同确定，并以经营责任书的形式确定下来。常务副总经理的考评指标由分公司总经理确定并以经营责任书的形式明确规定并提交集团人力资源部备案。考评指标主要有以下三类，集团根据分公司实际情况选定。

效益类：体现分公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造股东价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

1、资产盈利效率指标，如投资资本回报率

2、现金获利能力指标，如自由现金流

3、盈利水平指标，如净利润、息税前利润

经营类：是实现分公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：

1、管理指标，如销售额

2、成本费用控制指标，如经营成本、管理费用

3、营运资本管理指标，如营运资本周转期【更 多免费素材，微信lbgzkf1】

4、业务管理指标，如任务计划完成率

5、技术管理指标，如软件开发、系统维护等

6、质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度

7、安全管理指标，如特大事故次数

（三） 组织类：是实现积极健康的工作环境与分公司文化的人员管理指标，体现推动集团价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

1、岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

2、员工士气指标，如员工满意度

3、人才发展指标，如优秀人才流失率

指标权重

指标选定后由直接上下级共同商定考评指标的权重，对选取的关键业绩指标权重的设计应符合以下要求：

1、对集团战略重要性高的指标权重大；

2、被考评人影响直接且显著的指标权重大；

3、综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4、每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱，为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

关键业绩指标的目标值

1、具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；

2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对分公司业务的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；

3、上下级共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，直接上级具有最终的决定权；

4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。

考评周期

考评周期为一年，在年度内进行过程控制，分公司定期向集团财务部提交财务状况、经营状况等报表或分析报告，每个季度分公司总经理会同常务副总经理向集团总裁进行述职并提交相关报告。集团总裁和相关考评主体对分公司总经理和常务副总经理进行评价，详见下面考评表：

分公司总经理和常务副总经理年度考评表

关键业绩指标

权重

单位

年度目标

效益类

A

%

B

%

…

%

营运类

A

%

B

%

…

%

组织类

A

%

B

%

…

%

分公司总经理和常务额副总经理过程控制评分表

关键业绩

指标

权重

单位

目标

实际

期末

得分

一季度

二季度

三季度

四季度

一季度

二季度

三季度【更多免费素材 ，微信lbgzkf1】

四季度

效

益

类

%

%

%

营

运

类

%

%

%

组

织

类

%

%

%

总 分（加权平均）

考评结果

1、考评分值为90--99分之间，考核结果为优，效益考评系数为1.2；

2、考评分值为80--89分之间，考核结果为良，效益考评系数为1.0；

3、考评分值为70--79分，考核结果为中，效益考评系数为0.8；

4、考评分值为60--69分之间，考核结果为合格，效益考评系数为0.6；

5、考评分值为60以下，考核结果为不合格，效益考评系数为0。

财务负责人的考评

财务负责人的考评由集团财务部和分公司总经理分别考评，考评方法参照集团《非项目人员考评管理办法》执行

第五章 过渡方案

薪酬构成

由于目前各分公司正在筹建之中，业务在逐步拓展，分公司总经理和常务副总经理或兼职或专职，主要依托各路局、分局的信息中心或电子所，因此将分公司总经理、常务副总经理和财务负责人的薪酬分为固定部分和绩效部分。

固定薪酬的确定

固定部分按原各路局、分局地薪酬规定确定和发放。

绩效薪酬的确定

随集团各项业务的拓展，将业务逐步加载到各分公司，总经理和常务副总经理的绩效部分根据年度内分公司承担集团业务产生的税后净利润和完成集团各项工作任务情况确定，每年年底发放一次。

本制度未尽事宜由集团人力资源部负责解释或补充修改

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