新形势下我市国有企业市场化转型发展的调研报告

新形势下我市国有企业市场化转型发展的调研报告

示范科级班学员

　　为认真落实市委滕书记批示精神，借鉴外地先进经验，力促我市国有企业改革发展进程，按照财政局党组安排，由我带队，交投董事长张振兴、局长助理范一锴、企业科科长杨义一行4人组成调研组，于1月4日至6日赴安徽省东至县安东集团学习考察城投市场化转型、国企做大做强和国有资产监管等方面经验。调研组实地参观了安东集团及部分企业，并与县国资办和安东集团负责人举行了座谈，现将有关情况汇报如下。

　　一、基本情况

　　安东集团即安东投资控股集团有限公司，成立于20XX年6月，由城投等6大融资平台整合而成，注册资本10亿元，资产规模162亿元，下属全资子公司36家，控股子公司7家，参股公司9家，其中规上企业8家，产值亿元以上企业3家。业务涉及建筑材料、建筑施工、地产开发、设备制造、文化旅游、健康养老、港区物流、金融服务、物业管理、资产运营以及供水、污水处理、垃圾处理等多个板块。20XX年完成营收20亿元，利润1.8亿元，纳税1.7亿元。

　　二、主要做法

　　（一）整合资源，组建集团化运营公司

　　一是整合国有企业。对原城市投资公司、交通投资公司、水务投资公司、国土投资公司、教育投资公司、林业投资公司6大融资平台和相关县属国有企业进行资产重组，组建安东集团，发挥“拳头效应”，培育提升平台公司在法人治理、资本运作、战略规划、资源整合等方面的能力和水平，增强企业竞争力，实现“市场化”和“实体化”转型。

　　二是注入优质资产。将政府投资形成的经营性资产和县内国有山场、国有林场、国有湖泊等优质资产划转到安东集团，做实集团资产，增强企业造血能力。

　　三是授权特许经营。授予安东集团工业固废处理、天然气配输等特许经营权，委托开展河道砂石清淤工程，增强企业资产流动性和收益稳定性。

　　四是划转国有股权。将政府投资形成国有股权注入安东集团，由其代表政府参与城乡垃圾和污水处理等PPP项目运营和其他对外合作，增强企业持续盈利能力。

　　（二）建章立制，构建现代化企业制度

　　一是健全公司法人治理结构。设立董事会、监事会，成立公司党委、纪委，合理设置内设机构。董事会成员由县委组织部考察确定，须辞去公职后方可到任，促使集团高管全身心投入企业经营发展。其他人员选聘采用市场化机制，通过公开招录、公开遴选、校园招聘等多种方式选人用人，建立高素质人才队伍。

　　二是建立集团化管控机制。按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念，先后出台60多项管理制度，强化母公司在项目谋划、管理输出、资本运作、投融资等方面的作用，充分发挥集团性企业在战略统筹和协同运作等方面的优势，实现母公司围绕资本运作不断做大做强，子公司围绕专业能力不断做精做专。

　　（三）政企分开，剥离政府融资功能

　　一是划分政企债务。聘请第三方机构对原平台公司债务进行审计，以此为基础划分政府与企业的债务界限，明确债务系统内的由政府承担，其余由安东集团承担，并在省市主流媒体公告不再承担政府融资功能。

　　二是消化存量债务。综合运用债券置换、资产匹配、政府注资、PPP项目转换四种方式处置存量债务，目前已消化存量债务共计11.6亿元。

　　三是规范决策权限。县国资办出台国企“三重一大”决策制度，以列表形式对安东集团决策事项和决策范围予以明确，重大投资1000万元以下的，由安东集团自主进行决策，1000万元至3000万元的，由县国资办审批，充分保障企业独立经营权。

　　四是实行绩效考核。县国资办出台国有企业绩效考核办法，重点对国有企业经营业绩、国有资产增值率等指标进行量化考核；明确集团高管薪酬标准和考核办法，对任期考核优秀的进行相应激励。

　　（四）布局产业，推进企业实体化经营

　　一是布局砂石板块业务。投资建设两个机制砂厂，利用河道清淤产生的废弃卵石生产机制砂。投资建设安东建材产业园，包括混凝土搅拌站、沥青搅拌站、透水砖、干混砂浆四个项目，利用砂石产品延伸产业链。

　　二是布局矿产开采业务。收购一家民营矿山；投资建设安东钙业科技园项目，发展碳酸钙产品循环经济，提高矿产资源附加值。

　　三是布局港口廊道业务。改造国有码头，增加营运能力。投资建设东流港区，配套大型物料仓储，预计建成后年吞吐量6000万吨，将成为全国重要的建筑骨料交易中心。投资建设矿山专用廊道，总长约40公里，预计建成后年运输量6000万吨，有效支持当地矿业经济发展。

　　四是布局建筑地产业务。通过收购上海、杭州等外地企业取得房建、市政、道路、建筑设计等资质，承接大量建设项目，积极走出去参与县域外建筑市场竞争。集团拥有房地产开发公司、物业管理公司。运用一、二级联动模式，做好新区开发，总规划面积30平方公里。

　　（五）以商招商，推动重大项目落地

　　实施“大品牌战略”，通过设立产业基金、合作投资等方式，吸引优质企业投资落户。建设智能装备产业园、装配式建筑产业园，布局能源运输、大数据产业。

　　（六）积极探索，建立多元化融资渠道

　　一是银行授信，由于安东集团成功进行市场化转型，资信情况良好，中行、农行、农发行累计授信91亿元。二是融资租赁，目前已融资5.4亿元。三是PPP项目，累计融资9.8亿元。四是资产证券化，目前正在积极推进。五是项目收益债，预计融资15亿元。六是推进旗下企业IPO，已经聘请第三方机构开展上市辅导。

　　三、主要经验

　　（一）党委政府支持是转型成功的根本前提

　　东至县委、县政府在安东集团转型发展的重要时期提供了强大的政治和组织保障，给予了全力支持，成为安东集团成功的关键。主要体现在：一是妥善处理转型过程中涉及的部门利益调整和相关资产划拨、职能划转，统一思想、消除阻力。二是为安东集团注入优质资产，并支持通过市场化方式加强优质资源配置，增强企业的造血功能。三是给予安东集团在人才选拔任用方面充分的自主权，便于企业吸引优秀人才，支撑企业快速发展。四是坚持政企分开，放手企业自主开展经营，按市场规律进行投资决策，帮助企业改变背靠政府的行政化思维，学会用市场化方式解决企业发展问题。

　　（二）推进实体化运营是转型成功的关键所在

　　城投公司进行转型发展，必须要具备自我造血功能，必须要投资布局实体化运营公司。安东集团在注入优质资产资源的基础上，抓住河道砂石清淤工程这个突破口，围绕砂石发展建材产业，进而布局建筑、采矿、港口、廊道、房地产等多项业务板块，在做大做强做精主业的基础上，合理布局多元化业态，形成“突出主业、多元为辅”的格局，既能够提供持续稳定的造血能力，又能够防止集中性经营的风险，增强避险能力。

　　（三）建立现代企业制度是转型成功的重要保障

　　安东集团成立后，彻底改变过去政府融资平台参照机关事业单位管理的模式，全面建立符合市场化要求的现代企业制度。主要体现在：一是健全法人治理结构。明确党委会、董事会、监事会、经理办公会权责划分，突出集团党委的政治核心作用，保障董事会科学决策、监事会依法监督和经理层高效执行。二是健全公司制度体系。健全公司章程、董事会议事规则、“三重一大”决策制度实施办法和薪酬、人事、财务等相关管理制度，实现制度覆盖企业经营管理活动全过程。三是健全集团管理模式，把握好母公司在项目谋划、管理输出、资本运作和投融资方面的重要作用，同时给予子公司充分的自主经营权，方便其依据市场灵活调整经营政策。

　　四、思考和建议

　　20XX年山东省财政厅等4部门发布《关于推进政府融资平台公司市场化转型发展的意见》，明确提出力争在2024年12月底前完成政府融资平台公司市场化转型，实现融资平台公司“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的市场化运营模式。目前我市共有19家市属一级国有企业，其中城投公司作为政府融资平台，须按要求完成市场化转型；此外，我市正在高标准谋划包装第二家平台公司，计划直接打造成市场化融资平台，并在此基础上再精心包装1-2家市场化平台公司，以适应我市经济社会发展需要。在这样的背景下，我们通过到安东集团考察学习，听取平台公司转型发展经验介绍，感到深受启发和触动，形成了几点思考和建议。

　　（一）加快国有企业整合重组

　　一是科学构建我市国有企业格局。相较于安徽东至只组建1家综合性集团公司，我们认为德清经验更符合我市实际，即聚焦我市重点发展任务，组建4-5家集团公司，下辖若干子公司，市国资监管部门对集团公司履行出资人职责，由市政府派出市属国有企业监事会履行监督职责，搭建起全市国有企业发展的“四梁八柱”。

　　二是深入开展国有资产清产核资工作。将符合条件的闲置资产或非自用资产、资源型资产和政府投资形成的国有股权等注入相应国有企业，探索将国有湖泊、林场和交通道路等优质资产划转到相关集团公司，做大做实企业资产。授予国有企业广告位资源和生活垃圾处理、污水处理等特许经营权，鼓励企业参与政府购买服务。

　　三是继续深化国有企业改制重组。按照企业资产状况和经营主业，将资产同质、经营同类、产业关联的企业进行战略性整合重组，减少一级企业数量，按照目标着力打造4-5个市场化大型国有企业集团公司，形成规模优势和拳头效应，增强国有企业市场化融资能力。

　　四是引导国有企业取得建筑行业多元资质。推动相关国有企业以收购企业的方式取得建筑、公路、水利、市政等工程施工总承包资质和工程设计资质，实现企业牌照多元化，节省业务运营成本。引导相关国有企业承接政府重大投资项目，鼓励企业走出去积极参与县域外建筑市场竞争，实现综合效益最大化。

　　（二）推动平台公司市场化转型

　　政府融资平台公司市场化转型并不是简单的政府的归政府，企业的归企业。在目前的经济大环境下，平台公司更多承载着调节市场、引领产业、托底经济、市场化运作政府投资项目等重要功能。地方政府和平台公司的发展目标是高度一致的，甚至平台公司发展的优劣、转型成功与否，将直接影响地方积极发展。借鉴安东集团转型发展经验，我们建议：

　　一是坚持政企分开。充分保证企业按市场规律行使企业的投资决策权、生产经营权，推动企业从政府指令型投资向市场要素配置型投资转变。尊重国有企业市场主体地位，帮助企业进行实体化运营，找到生产经营的赢利点，增强企业造血能力，提高国有资本配置效益。

　　二是建立现代企业制度。加强平台公司党组织领导，推进企业法人治理结构规范化。健全行政、人事、财务、内控等管理制度，做到产权清晰、权责分明、管理科学。重视高端管理人才引进，为企业在发展规划、产业规划、项目规划等方面提供有力支持。

　　三是发挥产业引领作用。引导国有企业以市场主体身份对外进行合作，围绕市政府重大战略进行产业布局，积极用市场化方式支持政府战略决策。

　　（三）建立完善国资监管制度规范

　　以《禹城市关于全面加强国有企业管理的实施意见》（禹发〔2018〕4号）为纲领，尽快研究出台相关制度，规范国有资产监管和国有企业决策，确保国资监管工作依法有序、规范运作，切实向管资本转变，充分保障国有企业的自主经营权，促进企业健康发展。

　　一是健全国有企业“三重一大”决策制度。构建国有企业科学化决策机制，重大决策、重要人事、重大项目和大额资金事项须经集体讨论做出决定，全面规范国有企业重大问题的决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业重大决策的科学化、民主化。

　　二是建立国有企业负责人经营业绩考核制度。区分国有企业性质，制定不同的考核指标。商业类国有企业主要考核市场化盈利等情况，公益类国有企业主要考核保障民生、提供公共服务等情况。通过考核明确国有企业的发展目标和方向，建立行之有效的激励和约束机制，推动国有企业加快转型升级，做优做强。