2025.11知识经济时代下做好国企中层干部管理工作的路径探索_重庆万州经济技术开发集团有限公司__刘柳飒

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重庆科技报/2025 年/11 月/13 日/第 009 版理论

知识经济时代下做好国企中层干部管理工作的路径探索

重庆万州经济技术开发(集团)有限公司 刘柳飒

2025 年是国资国企深化改革提升的收官之年，国有企业应心怀“ 国之大者”、勇担职责使命，在供给提档、产业提质、转化提速和改革提效等方面贡献力量。在信息化、数字化、智能化深度融合的背景下，加强国资国企中层干部的管理工作，对于准确把握改革方向、提升治企能力、推动国有企业高质量发展具有关键意义，是建设高品质国企的必然要求。

一、干部培养标准

总书记对国企领导人员提出的“ 二十字” 基本要求，同样适用于中层干部。一是对党忠诚。中层干部要坚决贯彻落实党中央、市委、区委和经开区党工委的各项决策部署，将爱党、忧党、兴党、护党落实到集团经营管理的各项工作以及中层干部的日常工作中。二是勇于创新。中层干部要解放思想，不因循守旧，在实践中创新发展理念、管理方式和商业模式，勇做国企人事、分配、薪酬三项制度改革的引领者、推动者和践行者。三是治企有方。中层干部要懂得经营、善于管理、科学决策，发扬企业家精神，在风险和矛盾面前敢闯敢试、敢抓敢管、敢作敢为，切实解决制约企业发展的难题。四是兴企有为。中层干部要以实现国有资产保值增值为己任，以质量效益为中心，创造实实在在的业绩。五是清正廉洁。中层干部要把纪律和规矩挺在前面，守住底线、不碰红线，做到心有所畏、言有所戒、行有所止。

二、风险挑战

（一）干部队伍结构不够优。一是年轻干部储备还需优化。以万州经开集团为例，集团本部现有人员 109 人，45 岁以上 29 人、占 26.6%，30 岁以下 11 人、占 10%。需进一步加大年轻干部引进力度，为干部队伍注入新活力。二是中层管理干部队伍梯次配备还需优化。集团本部现有中层管理干部 15 人，其中 35 岁以下仅 1 人、仅占中层管理干部总数的 6.7%。从结构上看，女干部和党外干部的比例偏低，队伍结构有待进一步优化。三是各部室人员配备还需优化。在科室人员构成的稳定性方面前瞻谋划不足、未梯度培养储备人才。

（二）干部日常监督管理有差距。一是准确全面把握干部思想动态不够到位。集团及子公司内设机构多，人员分布分散，直接联系和了解掌握干部职工的渠道有限、手段单一。日常的谈心谈话多流于形式，了解干部还不够深入。二是对干部的监督管理还不够细致。对重点领域、关键岗位、 重要环节权力运行全过程的监督制约不够有力有效， 对年轻干部职工的廉政提醒不够经常，存在失之于宽、失之于软的问题。

（三）干部担当作为有差距。一是激励干部担当作为机制还需完善。集团牵头制定了 KPI 考核办法，细化了干部职工月度考核细则，体现了考核的刚性约束。但存在配套机制不完善的情况，如“ 干得多扣得多”“ 工作量不均衡” 等问题。二是个别干部担当精神有待强化。少数干部缺乏干事创业热情，进取意识削弱，存在“ 动力不足不想为、担当不足不敢为、能力不足不会为” 等问题。

（四）争取干部待遇保障力度不够。集团工作任务重、压力大、责任大，但经济待遇与政治待遇与区里国企存在差异，如无职业年金，一定程度上影响了中层干部的工作积极性和干事创业热情，导致引进人才、留住人才较为困难。同时，国有企业薪酬水平相对较低，无法与外资企业或私营企业竞争，导致高端人才流失。

（五）人才流动渠道不畅通。由于发展通道有别，受身份性质、福利待遇、管理方式、晋升

渠道等因素制约，体制内人才不愿向体制外流动。其次，部分体制内人才担心自身能力不足，到

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企业工作不顺畅后没有退路。受历史原因、经济待遇和工作压力等多重因素影响，集团本部职工

66 人，仅占集团总人数的 60%，部分干部职工不愿意在集团本部工作，导致集团发展乏力、后劲不足。

三、路径探索

（一）构建科学选拔与晋升机制。认真学习并严格贯彻《干部任用条例》 《国有企业领导人员管理暂行规定》等选人用人政策法规，以及中央、市委、区委、经开区党工委关于选人用人的新精神、新要求。以能力为导向，综合评估干部的专业技能、领导潜力、创新能力和价值观匹配度。在现行的“ 双通道” 管理序列、专技序列模式下，全面推行多元化晋升和任期制。

（二）完善系统化培训体系。鼓励中层干部通过走出去、多读书、多听课、参加讲座等方式提升综合素质。针对不同岗位的干部制定培训计划，分层分类构建课程体系，重点提升战略理解力、跨部门协作能力、创新管理能力和数字化应用能力等，帮助干部弥补知识弱项、能力短板和经验盲区。

（三）完善干部选拔流程。坚持德才兼备原则，把政治标准贯穿选人用人全过程；坚持注重实绩原则，建立平时考核、年度考核、任期考核相结合的知事识人体系，全方位、多角度、近距离了解干部。综合分析人选的考察考核情况、一贯表现和岗位要求等，确保选任干部人岗相适、人事相宜。

（四）加强中层干部队伍管理。严格落实全面从严治党、从严管理干部的主体责任，进一步加强中层管理干部日常管理，做到管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时，将八小时之内和八小时之外的监督贯通起来。通过重点工作跟进、重要任务督查、经常性走访等方式，全方位、深层次加强中层干部队伍管理工作。

（五）创新激励考核机制。集团要构建“ 物质激励+精神激励+价值共创” 三位一体的多元化激励体系。在差异化考核中引入数字化平台，对绩效目标实行动态分解、过程跟踪和实时反馈。灵活运用可量化指标与不可量化指标、周清月结评价与年度评价、自评与他评相结合的方式，构建考核评价体系，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的市场化考核。

（六）深化数字化赋能。利用大数据等技术，构建中层干部能力画像，实现选拔、考核、培训全流程数字化管理。以第三方客观数据为支撑，推动企业内部及跨企业的轮岗交流；大力推行人才双向交流工程和回炉重造提升计划，积极推荐优秀年轻中层干部到区内外公司蹲点学习，到上级主管部门挂职锻炼，拓宽中层干部视野，增强其复合能力，提升整体运营效率。

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