人力资源部在分行高质量发展务虚会上的发言

人力资源部在分行高质量发展务虚会上的发言

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！

根据本次务虚会“研判形势、谋划未来”的主题要求，结合近期总分行战略导向及前期各部门的深入研讨，人力资源部围绕“人”这一核心要素，就如何更好地支撑分行新一轮高质量发展，进行了系统思考。下面，我代表人力资源部，汇报几点不成熟的想法，旨在抛砖引玉，供大家讨论。

一、我们面临的人力资源新形势与新挑战

当前，银行业正经历深刻变革，息差收窄、竞争同质化、数字化转型加速成为新常态。分行要实现XXX的目标，对人力资源工作提出了前所未有的更高要求。对标战略，审视现状，我们面临几个核心挑战：

战略支撑的“精准性”亟待提升。人力资源规划如何更前瞻、更敏捷地响应“四大飞轮”战略对人才结构、能力模型的具体要求？如何将“数字金融、科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融”等战略重点，快速转化为精准的人才引进、培养和配置策略，避免人才供给与业务需求之间的“时差”与“质差”？

队伍结构的“矛盾性”依然突出。“干部队伍老龄化”、“年轻骨干储备不足”、“关键岗位（如对公客户经理、复合型产品经理、数字化人才）人才短缺”、“专业序列人才匮乏”等问题在不同层面存在。队伍断层、结构性失衡制约了组织活力与创新动能。“能上能下、能进能出”机制虽已建立，但穿透力、常态化不足，“躺平”、“侧卧”现象仍有市场，优胜劣汰的“活水”效应尚未充分显现。

能力素质的“时代性”短板明显。面对综合化服务、复杂风险防控、数字化营销与运营等新要求，部分干部员工存在“本领恐慌”。传统业务能力与新兴领域知识储备不匹配；跨条线协同的“一家银行”理念尚未完全融入血脉，部门墙、团队主义依然存在。

激励约束的“有效性”尚需优化。绩效考核的“指挥棒”作用有待进一步精准化，存在“上热中温下冷”的执行衰减。薪酬分配的市场竞争力、内部公平性及与战略贡献的匹配度需要持续提升。非物质激励、多元职业发展通道对新生代员工的吸引力有待加强。

二、构建支撑战略的人力资源新体系

面对挑战，人力资源工作必须实现从“事务支持”到“战略驱动”、从“成本中心”到“价值创造中心”的根本性转变。下一步，我们将围绕“锻造高素质专业化干部人才队伍”这一核心，重点构建“四大支柱”的工作新格局。

支柱一：“能上能下、能进能出”常态化

干部队伍年轻化与专业化。坚决落实干部年轻化政策，加大“80后”、“90后”优秀年轻干部选拔使用力度。建立覆盖前中后台的“关键岗位继任者计划”，动态管理各层级后备人才库。拓宽专业人才引进渠道，针对科技、数据、合规、特定产业金融等领域实施“靶向引才”。深化“三项制度”改革。真正让“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”成为常态。优化绩效考核体系，强化业绩导向与战略贡献，探索“显绩”与“潜绩”、“当期”与“长期”的综合评价。畅通专业序列发展通道，实现与行政管理序列的有效贯通和价值认可。盘活存量与优化配置。持续推进“定编定岗定责”，推动人员向价值创造一线（客户经理、产品经理、数字化运营等）倾斜。建立内部人才市场，鼓励跨部门、跨条线流动。对低绩效人员实施“帮扶-培训-转岗-退出”的闭环管理。

支柱二：“训战结合、学以致用”实战化

构建分层分类赋能体系。针对高管、中层、骨干、新员工等不同群体，设计差异化培养方案。高管侧重战略思维与领导力；中层侧重战略执行与团队管理；骨干员工侧重专业深度与创新能力；新员工侧重文化融入与岗位胜任。强化“战略领训”与“业务共研”。紧密围绕“五篇大文章”、数字化转型等战略重点，与业务部门共同开发实战课程、案例库。推广“行动学习”、“项目制培养”、“师带徒”等模式，在解决实际业务难题中提升能力。打造数字化学习平台。整合内外部资源，建设线上学习平台，提供碎片化、个性化学习内容。利用大数据分析学习需求与效果，实现精准推送与智能评估。

支柱三：“物质精神、短期长期”多元化

优化薪酬福利体系。提升薪酬的市场竞争力与内部公平性。探索与战略贡献、项目制、创新成果强关联的专项激励。丰富福利套餐，关注员工健康、家庭与生活平衡。深化全面认可激励。完善荣誉体系，加大即时表彰、项目表彰力度。打造内部“明星讲师”、“创新达人”、“协同标兵”等品牌，让优秀被看见、被尊重、被追随。关注员工成长与发展。完善“管理+专业”双通道发展体系，为员工提供清晰的职业发展路径。加强员工职业生涯规划指导，建立“个人发展计划（IDP）”机制。

支柱四：“管理提升、员工体验”人性化

推动人力资源数字化转型。建设或升级人力资源管理系统（HRMS），整合干部管理、绩效、学习、员工服务等模块，实现数据互联互通。利用数据分析为人才盘点、风险预警、离职预测等提供决策支持。提升员工体验与关怀。优化员工入职、在职、离职全流程体验。关注员工心理健康，建立常态化的沟通与反馈机制。打造有温度的“家园文化”，通过工会、社团等活动增强归属感。强化风险防控与合规管理。持续加强员工行为管理，运用科技手段提升异常行为监测的及时性与准确性。严格外包人员管理，延伸管理半径。筑牢劳动用工与合规风险防线。

三、将务虚思考转化为务实行动

围绕上述框架，结合2025年工作，我们将着力推动以下几项重点举措落地：

1.启动“战略人才盘点与规划”项目。对标“四大飞轮”，系统梳理关键岗位、核心人才缺口，制定未来2-3年的人才引进与培养滚动计划。

2.优化干部管理与梯队建设机制。修订干部选拔任用与管理办法，强化“赛场选马”与实绩导向。启动“青年领军人才”培养计划，加速年轻骨干成长。

3.试点“客户经理赋能与产能提升”专项。针对客户经理队伍，设计“选拔-培训-认证-赋能-考核”的全周期管理方案，配套专项资源，力争实现人均效能显著提升。

4.建设“数字化人力资源运营平台”一期。优先实现核心人事、线上培训、部分员工服务场景的线上化与移动化，提升效率与体验。

5.深化“家园文化”建设品牌活动。策划系列主题文化活动，强化价值观传导，提升组织凝聚力。

四、需要各方支持的关键环节

人力资源工作的提质增效，离不开全行上下的共同努力与支持。请业务部门深度参与。在人才标准制定、培养方案设计、绩效指标设定等环节，需要业务部门提供专业输入与业务视角。请各级管理者担当“教练”。各级管理者是员工培养的第一责任人，需将团队建设、人才发展纳入核心管理职责。请科技部门提供支撑。人力资源数字化转型需要强大的科技平台与数据治理能力作为基础。

各位领导、同事们，人才是分行最宝贵的资产，也是决定我们能否在激烈竞争中突围制胜的关键。人力资源部将以此次务虚会为新的起点，以更加开放的思维、更加务实的作风、更加创新的举措，与各部门、各机构通力协作，共同锻造一支“政治过硬、作风优良、业务精熟”的高素质专业化队伍，为分行全面打造新一轮高质量发展飞轮提供最坚实、最持久的人力资本支撑！