在XX农商银行2026年“首季开门红”重点业务调度会上的讲话

在XX农商银行2026年“首季开门红”重点业务调度会上的讲话

同志们：

今天，我们在这里召开全行2026年“首季开门红”重点业务调度会。时间节点特殊，会议意义重大。今天距离新年的第一个工作日刚刚过去一周，距离农历春节也仅有不到二十天的时间。在这个关键时刻，把大家召集起来，目的只有一个，就是进行一次全面的战前动员与周密部署，统一思想、凝聚共识、明确任务、压实责任，确保首季开门红这场关键战役，打出气势、打出声威、打出实效，为完成全年各项目标任务奠定坚实基础。

下面，我讲三点意见。

一、认清发展大势，于变局中把握“开门红”的战略主动

做好“首季开门红”工作，不仅是业务层面的要求，更是关乎全年发展大局的战略性任务。全行上下必须胸怀大局，深刻洞察当前宏观经济环境与行业发展趋势，准确把握我们面临的机遇与挑战，从而坚定打赢这场硬仗的信心与决心。

首先，要从宏观政策导向中寻找发展机遇。2026年是国家“十四五”规划承前启后的关键之年，也是全面推进乡村振兴向纵深发展的攻坚之年。中央经济工作会议明确了稳中求进的工作总基调，强调要加大对实体经济，特别是对“三农”、小微企业的金融支持力度。国家持续释放的积极财政政策与稳健货币政策信号，为金融行业创造了相对宽松的外部环境。根据相关机构预测，2026年第一季度我国GDP增长率有望保持在5.2%左右的稳健区间，农村居民可支配收入增速预计将超过6.0%。这些宏观数据背后，是不断扩大的市场需求和日益活跃的经济细胞，更是我们农村商业银行必须牢牢抓住的业务增长点。作为地方金融的主力军，我们必须将自身发展深度融入国家战略与区域经济发展的脉络之中，把政策红利转化为实实在在的业务成果，在服务乡村振兴中壮大自身实力。

其次，要从行业竞争格局中认清严峻挑战。当前，银行业的竞争已经从传统的规模扩张、网点布局转向了以科技、服务、品牌为核心的全方位、多维度竞争。利率市场化改革的持续深化，特别是贷款市场报价利率（LPR）机制的全面应用，使得银行利差空间受到持续挤压，对我们的定价能力和风险管理水平提出了前所未有的考验。与此同时，大型国有银行凭借其资金、技术和品牌优势不断下沉服务重心，互联网金融平台利用其场景和数据优势渗透金融服务的“最后一公里”，这些都对我们形成了巨大的竞争压力。逆水行舟，不进则退。如果我们依然固守传统的经营模式和思维定式，满足于“吃老本”，那么在激烈的市场竞争中，我们的生存空间将会被严重挤压。因此，“开门红”不仅是一场业务冲刺，更是一场生存之战、发展之战，迫使我们必须主动求变、加速转型。

最后，要从自身发展阶段中明确战略任务。经过多年的深耕细作，我行在服务地方、支持“三农”方面积累了深厚的客户基础和良好的市场口碑，这是我们最宝贵的财富，也是我们应对挑战的最大底气。但同时，我们也必须清醒地看到自身存在的短板和弱项，比如数字化转型步伐不够快，产品创新能力有待加强，精细化管理水平仍需提升等问题。首季度的业务表现，是检验我行战略执行力、团队战斗力的经验交流，也是推动解决这些深层次问题的突破口。一个漂亮的“开门红”，能够极大地提振全员士气，为全年的改革创新和业务发展注入强大动力。因此，全行上下必须以“开局即决战、起步即冲刺”的姿态，将“首季开门红”作为推动我行实现高质量发展的战略支点，全力以赴，务求必胜。

二、聚焦核心任务，用精准策略打赢“开门红”的关键战役

打赢“首季开门红”这场硬仗，不能打无准备之仗，更不能打盲目之仗。必须坚持目标导向、问题导向和结果导向相统一，聚焦重点领域和关键环节，实施精准化、差异化的作战策略，确保每一份投入都能产生最大效益。

第一，围绕核心指标，实现规模与结构的双重优化。量的合理增长是“开门红”的基础，质的有效提升是高质量发展的核心。在具体目标上，经过总行党委的审慎研究，提出以下奋斗目标：力争第一季度全行各项存款净增150亿元，各项贷款投放不低于100亿元，实现中间业务收入同比增长25%以上，并将全行不良贷款率严格控制在1.5%以下。这些指标不是凭空设定的，而是基于对市场潜力的分析和对我行能力的评估。各支行、各部门要将这些总目标迅速、科学地分解下去，层层传导压力，确保人人肩上有指标，个个身上有任务。在追求规模增长的同时，必须更加注重业务结构的优化。存款方面，要下大力气提高低成本的对公存款和储蓄存款占比，稳定负债端成本。贷款方面，要坚决贯彻落实国家政策要求，新增贷款中投向“三农”领域和小微企业的比例不得低于60%，大力发展绿色信贷、科技信贷，以信贷结构调整优化资产质量，服务地方经济转型升级。

第二，锚定重点客群，推动客户经营的深度突破。客户是银行生存发展的根基。“开门红”期间，要坚决摒弃“大水漫灌”式的粗放营销模式，转向“精准滴灌”的精细化客户管理。总行相关部门要加速完善客户信息系统，运用大数据分析技术，为各支行提供清晰的“客户画像”和目标客户清单。各支行要以此为基础，对重点客户实行清单化管理、专班化推进。具体而言，要建立三类清单：一是存量优质客户维护清单，对AUM20万以上的高净值客户和合作关系稳定的对公客户，要由行领导或部门负责人带队进行深度拜访，了解其金融需求，提供综合化、个性化的金融解决方案，深挖其业务潜力。二是潜在客户拓展清单，要围绕本地的核心产业链、特色农业园区、重点项目工程，主动对接，批量获客。三是休眠客户激活清单，对近一至两年内有业务往来但目前账户沉淀的客户，要有针对性地进行电话回访或上门拜访，通过定制化的优惠活动或新产品，重新建立业务连接。通过这种清单式的管理，确保营销资源能够精准投向最有效率的领域。

第三，强化数字赋能，构筑线上线下一体化作战体系。数字化转型是现代银行发展的必由之路，也是我们赢得“开门红”乃至未来竞争的利器。要充分利用现有的金融科技平台和工具，为业务发展插上科技的翅膀。一方面，要大力推动线上业务办理。手机银行、网上银行要持续优化用户体验，简化操作流程，并结合“开门红”主题，推出线上专属的理财产品、存款活动，引导客户将业务办理从线下柜面转移到线上渠道，提升运营效率，解放柜面生产力。另一方面，要实现线上精准营销与线下服务的无缝对接。要利用客户关系管理（CRM）系统，记录和分析客户行为数据，通过短信、APP推送等方式，向目标客户精准推送其可能感兴趣的产品信息。客户经理要利用移动展业终端，将银行的服务延伸到田间地头、工厂车间，实现上门开卡、现场授信，真正打通金融服务的“最后一公里”。同时，要高度重视风险防控，必须同步升级我们的智能风控系统，利用人工智能和大数据技术，加强对贷款审批、贷后管理等环节的风险识别与预警，确保业务发展始终运行在安全稳健的轨道上。

三、凝聚全行合力，以过硬作风保障“开门红”的全面胜利

目标已经明确，策略已经制定，关键在于落实。一场战役的胜利，最终取决于将士们的执行力与战斗意志。全行上下必须牢固树立“一盘棋”思想，以最坚决的态度、最有力的行动、最过硬的作风，确保各项部署不折不扣地落到实处。

一要强化责任担当，建立“一级抓一级、层层抓落实”的执行链条。军令状已立，责任重于泰山。总行党委班子成员要分片包干，深入一线，靠前指挥，及时协调解决各支行在业务推进中遇到的堵点、难点问题。各部室负责人是本条线的“第一责任人”，要切实担负起主管责任，总行部门绝不能只当“二传手”，而是要做好服务支撑、业务指导和督导检查。各支行行长是本单位的“主帅”，要亲自挂帅、亲自部署、亲自督战，将任务指标量化到周、细化到天、责任到人。要建立严格的日通报、周调度、月总结工作机制，对工作进展迅速、成效显著的单位和个人要及时通报表扬、大力奖励；对行动迟缓、业绩落后的，要严肃约谈、限期整改。要让“人人有压力、人人有动力”的氛围贯穿“开门红”活动始终。

二要强化协同作战，形成“前台冲锋、中台支撑、后台保障”的强大合力。现代战争打的是体系化作战，银行的业务竞赛同样如此。各条线、各部门、各岗位都不是孤立存在的，必须紧密配合，协同作战。市场部门和客户经理作为前台，要勇于冲锋陷阵，全力拓展市场、争揽客户。风险、合规、信审等中台部门，要优化审批流程，提高审批效率，在严守风险底线的前提下，为前台业务拓展提供最快、最优的支持。运营、科技、后勤等后台部门，要全力做好系统维护、业务清算、物资供应等保障工作，确保前线“弹药充足”。要坚决破除部门壁垒和本位主义思想，建立高效的内部沟通协调机制，对于跨部门、跨条线的工作，要主动向前一步，相互补台，形成心往一处想、劲往一处使的生动局面。

三要强化正向激励，营造“比学赶超、争先进位”的浓厚氛围。要充分发挥考核“指挥棒”的作用，制定科学合理的竞赛活动方案和考核激励办法。资源配置要向业务一线倾斜，奖励措施要向营销能手和先进集体倾斜。要加大过程激励力度，设立“存款之星”“信贷标兵”“营销先锋”等阶段性奖项，及时兑现奖励，激发全员的营销热情。宣传部门要积极挖掘和宣传“开门红”活动中涌现出的先进典型和感人事迹，通过内外部媒体平台进行广泛报道，讲好XX农商银行的奋斗故事，在全行范围内营造比学赶超、奋勇争先的良好氛围。同时，要关心关爱一线员工，合理安排作息，做好后勤保障，让大家能够心无旁骛地投入到工作中去。

同志们，征程万里风正劲，重任千钧再出发。“首季开门红”的战鼓已经擂响，冲锋的号角已经吹响。我相信，只要我们全行上下同心同德、众志成城，以必胜的信念、昂扬的斗志、扎实的作风，就一定能够夺取“首季开门红”的全面胜利，为XX农商银行2026年的高质量发展，书写一个光彩夺目的开篇!

谢谢大家。