调研报告：公立医院人力资源管理存在的问题及对策研究

调研报告：公立医院人力资源管理存在的问题及对策研究

镇平县中医院侯xx

伴随医疗卫生体制改革力度加大，公立医院面临转型发展的黄金期与攻坚期，人力资源作为公立医院运营的核心支撑要素，构成医院开展诊疗、教学及科研工作的根本依托。优化人力资源管理可充分调动员工的工作动力、自主决策能力和创新意识，增强医院管理效率与医疗服务质量。现有公立医院体系在人力资源管理环节普遍存在明显缺陷，显著拖累了医院的整体进步，进而拖慢了卫生健康事业的发展步伐。全面探讨公立医院人力资源管理中的突出矛盾，提出可行的实施路径，蕴含关键的实用意义。

一、公立医院人力资源管理的现状特征

就团队构成而言，公立医院员工数量庞大，各专业岗位划分细致，主要由医疗团队、护理人员、医技工作者、行政及后勤保障人员组成。医院的核心团队由医护工作者组成，提供患者的临床服务，既要求精湛技艺又需优秀职业品质。鉴于医学科技的日新月异，医疗卫生机构对学历层次高、职称等级高、综合素质强的专业人才需求不断扩大，医疗从业者的知识层次与教育水平稳步上升。就管理模式而言，公立医院的人力资源管理尚未彻底去除行政化色彩，受固有管理体制的掣肘，某些医院的人力管理职能集中基础层面，工作重心多放在人员录用、报酬核算、档案保管等操作性事务上，忽视人力资源的战略性配置、潜能挖掘及高效运用。上级主管部门对医院人事管理干预现象突出，自主裁量及变通余地较小。就收入分配而言，公立医院普遍采用职称、职务与工龄相结合的薪酬核定方式，同实际工作效果和投入力度脱节，虽然这种薪酬安排保证了收入的相对恒定，却无法有效落实多劳多得、按劳分配的激励机制，对工作热情的促进作用有限。部门间及职位间的收入差距有失公允，进而削弱了员工的工作动力，围绕医疗人才培育，公立医院普遍将职工继续教育作为重点工作内容，然而培训项目往往与临床实践需求存在偏差，培养重点多放在技术能力层面，在培养员工的管理、沟通及团队协作等综合能力上投入不足，培训支持力度参差不齐，重要科室及主力员工培训频次占优，普通岗位的培训资源配置不足。

二、公立医院人力资源管理存在的核心问题

（一）人才结构与岗位适配失衡

医务人员结构失衡成为公立医院管理的突出矛盾，按专业类别分析，临床科室的医务人员数量达标，但公共卫生体系、预防保健及康复医学领域人才匮乏现象明显。鉴于民众对健康管理的关注度攀升，上述科室的患者就诊量不断上涨，专业人才匮乏造成服务供给跟不上群众需要。就职称级别而言，高级职称医务人员多集中于大型公立医疗机构及城市医院，基层和边远地区医疗机构高职称占比偏低，初级职称所占比例过高，形成高级职称扎堆而初级人员过剩的人员构成，对医院未来发展形成制约。就年龄分布而言，某些公立医院出现人才青黄不接的现象，中年技术骨干占比偏低，资深员工占比过高，缺少变革活力与成长潜力。

专业岗位匹配度低下会明显影响医疗机构运营水平，个别人员的专业资质未达到岗位基准，导致业务处理延迟，医护差错高发，医疗工作者在沟通技巧方面存在短板，与患者交流效果欠佳，造成患者就诊体验下降；护士操作不合规，职位安排欠妥，存在职责界定不明、权力归属模糊的问题，导致某些职责既存在空白区域又存在交叉地带，造成人工投入冗余。

（二）管理机制与激励效能不足

不健全的管理机制是阻碍公立医院人力资源管理水平提高的关键原因，HR职能定位存在模糊地带，战略视野与整合思维薄弱，对医院发展所需的人力支撑作用有限。现阶段医院的人力资源管理尚未脱离传统人事管理的范畴，尚未建立科学的人才规划、发展及激励机制。考评机制存在疏漏，考核要素设计欠科学，对诊疗数量、营收效益等量化维度过度倾斜，反而忽视了医疗质量、服务水平和患者满意度等关键方面；考核过程中公平公正原则落实不到位，员工待遇提升与考核评价脱节明显，造成考核工作徒具形式，对员工的激励作用不明显。

激励机制缺乏直接制约了员工的积极性与主观能动性。收入激励维度，公立医疗机构的薪资水平调整空间有限，与业绩表现和付出脱钩，与员工价值体现脱节，工资分配呈现一刀切特征，导致工作驱动力下降。除薪资外激励维度，医务人员获得的工作支持相对有限，既无明确的晋升阶梯，也缺少定期培训，工作人员的价值体现受限；医院文化发展也未能跟上时代步伐，职工对机构的忠诚度与群体凝聚力欠佳，从而削弱了激励力度。

（三）人才引进与留存稳定性弱

众多公立医院均存在招才引智困难的现象，高素质人才角逐激烈，主要城

市权威公立医院依靠战略地理位置、智能化医疗装置和阶梯式成长平台，集聚了大批高素质人才。但基层及偏远公立医院囿于硬件欠缺，人才引进存在明显短板，人才引入路径单一，人才入口高度依赖高校招聘与组织内推；人才招揽渠道多样性欠缺，某些紧缺领域的专业技术骨干与高端人才，普遍存在延后引进，对医院学科建设和长远发展形成阻碍；用人准入门槛设置不当，部分医院人才评价过度依赖学历职称，却疏于考察实际业务水平与职业态度，造成引进人员与工作需求脱节的现象。

稳定人才队伍始终是公立医院人力资源管理的薄弱环节，人才流失现象多由超负荷工作与高压环境直接驱动，医生与护士长期经受高强度职业压力，工作结束时间屡次延后，休息时段常被挤占，工作倦怠现象频发，职位上升通道狭窄、发展路径模糊促使优秀雇员离职。薪资结构、办公硬件、同事相处模式均与人员流失率密切相关，医护人员的薪酬与其工作投入在个别医院不成正比，职场环境欠佳，同事间配合度低，引发员工对机构的信任感和奉献精神减弱，人才稳定性大大下降。

三、公立医院人力资源管理的优化对策

（一）优化人才结构与岗位配置

人才结构的系统性优化直接关系到公立医院人力资源管理的成效，须结合医院的发展路径与服务规范，设计结构合理的人才储备计划，厘清各科室及各专业的人才数量需求与专业构成，提升公共卫生、预防保健及康复医学等薄弱环节的人才培养与引进水平，采取定向培养与外部引进相结合的形式，分层次完善人才梯队合理性。需推动人才梯队的有序衔接，侧重发展中青年骨干力量，完善人才甄选与培育体系，为中青年梯队成员开辟多元发展通道，规避人才青黄不接。应优化职称评定体系，重构职称评定体系，破除职称晋升中的年资壁垒，侧重真实才干与成果输出，对工作能力强、业绩突出的员工给予职称认可。

提高岗位匹配效率需结合岗位体系与人员管理双向发力。要统筹岗位配置管理，清晰界定各岗位的工作内容、职权范围及资质要求，结合医院临床业务流及岗位需求，细化岗位职能边界，防范职能边界模糊及岗位重复设置；需深化员工技能鉴定与职业发展支持，结合员工的专业水平、兴趣焦点与职业蓝图，调整至契合的岗位，达成人职匹配；要构建合理的岗位轮换框架，借助岗位轮换培养员工综合技能，提升员工多维度能力及环境适应力。

（二）完善管理机制与激励体系

健全管理制度是提高公立医院人力资源效能的关键支撑。应精准把握人力资源管理部门的职责内涵，由事务性人事管理转向战略化人力资源管理阶段，支持其参与医院战略设计与决策实施，为医院建设输送人才资源，促进人力资源部门同各科室间的协同配合，形成协同动力。应建立标准化的绩效管理体系，优化评测维度，把临床质量、服务行为、满意度反馈及产出效率纳入考评维度，客观量化与主观评价相辅相成，提升考核流程的公平公正水平，保证考评结果的客观可靠，使绩效评估与薪资福利、职务晋升及教育培训形成联动机制，深入挖掘绩效考核的激励潜力。

构建完善的激励机制可以显著提升员工的工作热情和自主性。在薪资激励层面，要改变“一刀切”的做法，采用绩效挂钩的薪酬分配模式，按照实际工作效能及价值输出动态调整薪酬结构，实现薪酬与员工价值的正向关联；应科学划分科室及岗位的薪资层级，引导员工力争上游。从非金钱激励角度，要系统提升对员工的支持与关爱度，优化员工日常工作环境配置，缓解员工工作压力，设立明确的职业晋升阶梯，构建多层次员工培养与晋升发展体系，赋能员工实现职业价值，夯实企业文化基础，打造积极向上的工作环境，优化员工的组织归属体验与团队整合力。

（三）强化人才引进与留存保障

优化人才引进网络对缓解公立医院用人短缺现象具有积极作用，需加大高端人才招募实施力度，采取优惠政策招募高端人才，实施居住补贴、科研拨款与子女就学等保障措施，吸纳核心人才入驻。应着力加强与高等教育机构及科研院所的合作，搭建人才培养与引进中心，保障医院人才梯队建设。应多元化人才引进途径，除校招和内推两种渠道外，还能借助社会招募、专业猎聘及互联网平台等途径引入人才，强化人才引入的成效与层次，要调整人才筛选条件，重视一线工作本领与职业品格，调整过度侧重学历职称的倾向，保障引进人员胜任工作岗位。

提升人才保留措施是维护公立医院人力资源稳定的核心要素，应优化员工的劳动条件及薪酬待遇，合理规划劳动时长，切实维护员工休息权利，减轻员工的工作心理压力，增强员工收入水平，与员工绩效产出相符，提升员工的工作满意度和组织归属感。应为员工规划清晰的职业上升空间，构建规范的升职体系，使员工对自身发展潜力有可视化的认知，完善员工培训及发展体系，不断提高员工的专业水准与综合素养，推动员工职业成长，需营造正向的工作氛

围及企业文化环境，推动内部人员的高效对话，增强员工对组织的认同与凝聚力。

四、公立医院人力资源管理的改进进展

（一）现有措施及实施成效

各级公立医院近期着力推进人事管理制度革新，且实现部分突破。针对医疗人才培养，不少医院积极推进与高校的联合培养机制，落实住院医师系统化培训及专科医师培养方案，系统提升医护工作者的专业水准与综合能力，医院对医护人员继续教育的支持力度明显提升，促进员工参与学术分享与进修活动，提升知识储备与眼界格局。从考核绩效角度看，多家公立医院采用平衡计分卡结合KPI的考核机制，调整了考核标准体系，把医疗质量、服务效率与患者满意度等要素纳入考评体系，增强了考核体系的客观性与合理性，考评成绩与收入增长及职级提升相绑定，切实增强了员工的干事劲头。就工资分配而言，若干公立医院实施了薪资制度革新，采用绩效挂钩的薪酬分配模式，扭转了待遇均摊局面，适当扩大了薪资级差，使收入分配更贴合员工的实际工作表现和贡献大小。部分医院采用长期激励运作机制，诸如股权激励与年终奖等措施，全面调动了员工的工作活力。针对人才引进领域，地方层面出台了针对医疗人才的激励办法，扩大了高级人才引进规模，采用组织招聘宣讲会、深化猎头协作等形式，开发了多渠道引才机制，帮助公立医院引进了一批骨干人才。

（二）现存瓶颈与改进方向

当前，公立医院人力资源管理面临若干现实发展壁垒：管理模式转型滞后，一些公立医院依旧被传统管理思维禁锢，人才管理机制僵化不灵活，跟不上市场发展步伐，人才培养的实效性与针对性需要强化，教学实施与实际业务要求契合度欠佳。造成培训质量不达标，现行绩效考核体系尚存优化空间，现行考核指标未能充分体现合理性，考核公平公正原则落实不到位。

一是针对当前主要掣肘，公立医院人力资源管理未来的优化路径可聚焦于以下领域，着力推进管理体制现代化，优化行政审批流程，增强公立医院在人事安排上的自主性与机动性，提升其适应市场变化的敏捷性；二是增强人才培训的针对性与实践成效，考量医院阶段性任务与员工胜任力，规划精准化培养路径，采用混合式培训策略，增强培训实效；三是改进考核管理体系，强化考核要点的科学配置，加大对考核过程的监管力度，使考核结果公正客观。

五、结束语

公立医院人力资源管理是系统化的复合工程，切实牵动着医院的根基建设与未来走向。公立医院人力资源管理的突出症结在于岗位匹配度低、管理制度缺陷及激励措施乏力，通过人才结构优化与完善岗位匹配、管理机制，以及强化激励体系、加强人才引进与升级留存措施等方案，可切实应对相关挑战。未来，应着力推进管理体系的现代化转型，加大人才培训力度，提升绩效评估水平，提高薪酬激励水平，完善数据支撑体系，从而切实增强公立医院人力资源管理实效。