【38篇】国企改革经验交流材料
国企改革经济交流材料汇编
目录
分类施策统筹推进 健全机制狠抓落实 加快推进所属国有企业公司制改革3
深入落实“3343”工作举措 确保完成国有企业公司制改革7
推动责任落实 强化政策支撑 深入推进公司制改革12
坚持“三优化三转变” 着力推进子企业“总部机关化” 问题专项整改16[readpay]3[/readpay]
建立健全长效机制 确保“总部机关化”问题不反弹不回流21
狠抓管理 降本增效 公司发展质量持续提升25
深化国资国企改革 推动高速高效发展28
改革激活力 管理出新路31
深化改革 创新驱动 全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战33 打好改革创新组合拳 赢得发展主动权36
改革破题出困境 顺势作为谱新篇 推动转型发展取得显著成效39
聚焦人才战略 实施技术驱动 在改革创新中谋求高质量发展42
建立长效机制 强化底线管控 统筹有序推进压减工作45 构建长效机制 加强动态管控 持续推动压减工作走深走实48
全面加强外部董事履职支撑 促进董事会规范高效运行52 聚焦改革发展 加快转型升级 全力推动创新型企业建设55 持续改进工作作风 巩固“总部机关化”问题专项整改成果59
统筹谋划 精准对标 多措并举 迅速推进对标提升行动65 向市
量发完善
分类施策统筹推进 健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革
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按照国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国 有企业公司制改革的通知要求，我们加强组织领导，及时制定 工作方案，健全工作机制，层层压实责任，扎实推进所属国有 企业公司制改革。截至目前，36 家拟改制企业中已有 23 家完成改制工商登记，21 家拟清理关闭企业中已有 13 家完成工商注销登记，涉及资产总额 271 亿元、职工人数 11275 人。在改革过程中，主要从三个方面狠抓工作落实。
一、以凝聚共识为先导，提高改革政治站位
坚决贯彻党中央、国务院决策部署，将全面完成公司制改 革作为一项必须抓好的重大政治任务，与推进行业治理体系和 治理能力现代化、实现高质量发展结合起来，坚持聚焦主责主 业、政企事企分开原则，加快深化局属国企改革。
2020 年 9 月，及时研究部署国企改革三年行动，全面启动公司制改革工作。10 月，分管局领导亲自召开局属国有企业改革动员部署电视电话会议，在全局范围内统一思想、凝聚改革 共识，要求各单位增强改革责任感紧迫感，加快推进全民所有
制企业公司制改革，同时做好职工思想工作。11 月，党组会议审议通过《我们属全民所有制企业公司制改革工作方案》，明 确要求各单位力争在 2020 年年底前完成大多数企业的改制工
作，确保 2021 年完成收尾工作。
二、以分类施策为路径，细化改革思路举措
由于行业的特殊性，以及以往政企合一的历史背景，所属 企业公司制改革面临的特殊情况比较多。为此，加强企业情况
摸底梳理，结合企业实际，充分借鉴前期中央企业改制经验， 因企施策、分类推进改革。一是深入开展摸底，分类推进改革。按应改尽改、一个不漏原则，经全面摸底，共有 57 家局属全民
所有制企业，分别归属 16 家单位管理。其中，正常经营企业 43
家，停产停业、吊销未注销等非正常经营企业 14 家。结合聚焦主责主业、处置低效无效资产的改革要求，研究决定正常改制36 家、清理关闭 21 家。此外，还将工商登记为集体所有制企业，
实为国有出资的企业，一并纳入改革范围，要求开展国有产权 界定后推进改制工作。二是区分企业特点，分类细化路径。对【更多免费素材，微信 lbgzkf1】
36 家正常改制企业，根据其资产属性、业务结构、发展前景等特点，参照《中央企业公司制改制工作实施方案》，充分借鉴 中央企业经验，分类推进改革。对大部分产权与资产结构清晰 简单、财务规范的企业，采取以上一年度经审计的净资产值作 为工商变更登记时确定注册资本的依据，加快改制进展。对部 分资产体量大、历史沿革复杂、有深化改革需求的企业，依法
开展清产核资、专项审计、资产评估后，稳步推进改制。三是
量化完成时限，分类加快改制。按照可衡量、可考核的原则，
分类确定改革时间节点和改革完成标志。对无特殊情况的企业， 要求在 2020 年底前完成公司制改革并办理工商登记。对资产规
模大、改制涉及面广的个别企业，要求在 2020 年内完成公司治
理架构搭建，力争 2021 年上半年完成改制。对涉及需要先政企
脱钩后再改制等需履行前置外部程序的企业，要求在 2020 年年内完成内部改制程序，2021 年完成收尾工作。
三、以健全机制为抓手，确保改革取得实效
好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、
完成重大任务的重要保障。在历年来的改革实践中，我们也积 累了一套行之有效的工作落实机制。一是建立四级责任体系， 加强组织领导。法规、财务、人事、党委等机关部门组成局属 国企改革专项工作组，统筹组织推进公司制改革。直接改制企
业的各地区管理局、局属各单位层面，成立专门机构推进改革 落实，建立健全主要负责、分管负责、具体负责和经办负责的 四级责任体系，层层压实工作责任。二是建立改革任务清单， 狠抓任务落实。制定印发局属全民所有制企业公司制改革任务
分解表，要求责任单位围绕改革关键环节，逐个全过程梳理改 革待决问题事项，逐一判断问题性质、处理顺序、轻重缓急， 倒排时间表，统筹加快逐项解决重点难点问题。三是建立改革 沟通机制，做好督促指导。国企改革专项工作组召开 4 次双周
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视频推进会议，跟进了解改革难点堵点，交流经验做法；建立 改革周报制度，逐期收集汇总改革进展；印发 2 期《我们属国
有企业改革问与答》，及时汇总研究改革共性问题；印发 2 期改革工作简报，及时通报改革进展；聚焦改革重难点企业，专项工作组逐家面对面深入沟通，及时掌握问题，集体研究分析， 逐项给出具体解决建议。
通过推进全民所有制企业公司制改革，所属企业进一步加 强了党的领导，加快建立和规范法人治理结构；进一步理顺了 企业产权关系，加快推进政企事企分开；有效解决了企业历史 遗留问题，实现轻装上阵，为后续贯彻落实国企改革三年行动 方案奠定了基础。
深入落实“3343”工作举措 确保完成国有企业公司制改革
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公司制改革是国有企业建立现代企业制度的基础，我省历 来高度重视国有企业公司制改革，自上世纪 90 年代公司法颁布实施以来，市县国有企业率先改制并取得良好成效，1998 年省政府提出用两年时间基本完成省属企业改制，到 2002 年省属企业改制面已超过 80。2015 年党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》发布后，在国务院国资委有力指导下， 我省国资委进一步深化推进公司制改革，主要是抓好“3343”
（分三步走、区分三种类型、落实四方面政策、从三方面抓好 落实）。截至 2020 年底，已全面完成全省国资监管企业公司制改革任务。通过公司制改革，有力推动了国有企业政企分开， 企业法人治理结构日趋完善，为深化混改、重组、上市等工作 夯实了基础。
一、及早谋划，稳步推进
在前期改制基础上，提早谋划，分三步走稳步推进国有企业公司制改革。一是 2016 年部署完成省属企业集团层面改制。率先布置完成最后两家省属一级企业集团（杭钢集团、巨化集
团）公司制改革，并探索完成了 1 家省政府委托监管的集体所有制企业（省二轻集团）公司制改革，通过公司章程明晰了委 托管理集体企业的监管责任和边界，同时全面完成了省国资委
监管的省属企业集团本级改制工作。二是 2017 年全面完成省属
企业改制。根据《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制 工作实施方案的通知》精神，针对省属企业中少数子企业未完
成公司制改革的实际情况，由省深化国企改革工作领导小组印 发《全面完成省属子企业公司制改制工作实施方案》，克服时 间紧、任务重等困难，全面梳理出 51 家需要改制的企业，自我
加压、对标央企，于 2017 年按期全面完成。三是 2020 年完成
全省企业改制。在前期工作基础上，省深化国企改革工作领导 小组针对全省市县还存在部分全民所有制企业的情况，于 2019
年印发《我省全面完成全民所有制企业公司制改制工作实施方 案》，部署要求全省各市县对尚未完成公司制改革的全民所有 制企业认真梳理并实施改制，到 2020 年底共指导督促各市县全
面实施 575 户企业改制。
二、细化分类，因企制宜
为有效推进公司制改革工作，按照国家有关文件精神，结 合企业实际情况，区分三种类型，分类施策，确保有效推进。
一是区分企业化管理事业单位和全民所有制企业。将前者统一
纳入全省事业单位改制范围，按照事业单位政策推进改制。二 是区分正常经营企业和非正常经营企业。紧紧把握改制工作的
核心是在于将国有企业无限责任，改制为公司制企业有限责任， 明确重点完成正常经营企业的改制，确保改制后企业按照有限责任原则经营发展；对经营情况不良且改善无望、不具备发展前景的企业，可依照法定程序进行关停清算，其中对个别停业多年、只承担历史遗留问题处置职能的企业不作硬性规定。三
是区分有无混改、上市意愿的企业。对于有混改、上市意愿且
条件成熟的，支持企业改制工作结合混改、上市计划同步推进， 在时间要求上不作硬性规定，不搞一刀切；对于暂不具备混改条件的存续企业，要求按时改制为国有全资的公司制企业。
三、落实政策，助力改制
为提高改制效率，确保取得实效，从政策层面给予相应保 障，重点结合改制实际研究制定四方面政策。一是简化改制流 程，提高工作效率。改制为国有独资公司或国有及国有控股企
业全资子公司的，可以上一年度经审计的净资产值，作为主体 变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴
期限届满前进行资产评估；对于不涉及土地处置、人员安置和 资产处置的子企业改制事项，明确由集团公司决策。二是落实 土地政策，盘活存量资产。对于改制中涉及划拨土地处置的，
经批准可按照保留划拨、作价入股、出让、租赁等办法进行处置。对于改制为国有独资或国有及国有控股企业全资子公司且改制后用地符合《划拨用地目录》的，可保留划拨方式使用。对于采用出让方式的，按土地使用权评估总价 20计缴出让金，
其中属于老工业企业和承担政策性亏损的流通企业可返还出让 金的 70～80。三是做好人员安置，合理降低成本。在改制方案
经职代会审议通过的基础上，对于改制后国有股权没有完全退 出的企业，若员工仍然留在原企业就业的，采取“分段计账” 办法，不直接支付经济补偿金；若此后因企业原因导致员工离 职的，则相关经济补偿费用由改制前后企业分段计算承担，这
样既保证员工合法权益，又降低企业当期改制成本。四是规范
资产处置，突出主责主业。经批准，对改制涉及的非经营性资
产和不良资产可予以剥离，对于资产体量较大的物业等允许划 转到集团公司或专门的资产管理公司，帮助改制企业有效减轻 包袱、突出主业，加快改革发展。
四、加强指导，督促跟踪
相关实施方案印发之后，重点从三方面抓好落实。一是全 面摸底调查。及时印发《关于报送全民所有制企业改制工作进 展情况的通知》，明确改制范围及要求，指导全省各地全面梳
理分析尚未完成公司制改革的全民所有制企业基本情况及存在 问题，明确下一步工作安排。二是加强督办通报。建立工作台 账和月度通报制度，按月书面通报各地市工作进展情况并按进
度排名，同时报送省长和分管副省长，有效发挥了工作督办、 情况沟通、进度比照的作用。三是帮助协调指导。重点关注进 度滞后的地市、企业，定期对存在问题进行梳理分类，加强针
对性指导，对于不符合改制要求的企业及时甄别调整，及时指
导分析理清影响改制的关键因素，并帮助协调自然资源、市场 监管等部门支持改制。
推动责任落实 强化政策支撑深入推进公司制改革
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2017 年以来，省国资委把公司制改革作为深化国有企业改革的基础性工作，攻坚克难，狠抓落实，基本完成改革任务。 截至 2020 年底，全省 10579 户国有企业中，除 197 户因统一监管新划转或存在历史遗留问题的企业外，全部为公司制企业， 公司制企业占比 98.14。公司制改革的深入开展，有力推动了公司法人治理结构完善和经营管理水平提升，为国企高质量发 展提供了体制机制保障。
一、加强领导，完善机制，夯实公司制改革工作责任
一是加强组织领导。省委省政府对公司制改革高度重视，
2017 年印发了《关于加快推动国有企业改革的十条意见》，明确要求“2017 年年底前，全省国有企业基本完成公司制改革任务”。2020 年收到国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知后，进一步提高政治站位， 通过印发文件、召开会议等方式做好公司制改革收尾工作的部 署调度和组织实施，明确各市政府、省有关部门、省属企业为 所属企业改革的责任主体。省委办公厅把公司制改革完成情况
作为《国企十条》督查的重要内容，有力推动了任务落实。二
是持续完善机制。省国资委与各市、省属企业建立了工作联络
机制，对公司制改革进展情况按月调度通报。省国企改革领导 小组把省属企业公司制改革收尾情况纳入国企改革述职问询， 进一步压实了企业“一把手”工作责任。制定了《全面完成国 有企业公司制改革工作方案》，推动各市和有关省属企业制定 了各自的工作方案，建立了工作台账，实行销号管理。建立工 作台账时，“一企一策”明确各全民所有制企业的改革措施、 完成时限和责任人，实行倒排工期、挂图作战。全省现存的 197 户全民所有制企业中，110 户拟改制为公司制企业，87 户拟通
过注销清算、破产重组等方式完成改革。三是形成工作合力。
公司制改革涉及多个部门职能，需要协同作战，齐抓共管。工 作中，以省国企改革领导小组办公室名义开展工作部署、调度 督导和协调落实等工作，加强与省直有关部门的沟通协调，不 断优化工作流程，压实工作责任，研究解决改革中的问题，形 成上下联动、齐抓共管的工作格局。在各方共同努力下，2020 年全省共有 294 户全民所有制企业完成公司制改革，现存全民
所有制企业户数与 2019 年底相比下降六成。
二、完善政策，破解难点，推动公司制改革顺利开展
一是实施简政放权。为简化审批程序，提高工作效率，2017【更多免费素材，微信dada wk01】
年省国资委下放了省属二级及以下企业的公司制改革审批权 限。其中，省属二级企业的公司制改制，由一级企业董事会批
准，批准文件及改制方案于 7 个工作日内报省国资委备案；省属三级及以下企业的公司制改制，由省属企业按照内部决策程
序批准。二是强化政策支持。2017 年，省政府办公厅印发了加
快推进省属企业公司制改革的通知，明确了公司制改革的目标 任务、操作规范、推进方式，并从划拨土地处置、税收优惠、 工商登记、资格承继等四个方面提供政策支持。其中，改制企 业为规模以上企业的，还可根据省政府《关于加快推动规模企 业规范化公司制改制的意见》，享受涉及税费、财政、社会管
理、金融等四个方面的支持政策。三是破解难点堵点。公司制
改革的难点堵点在于一些企业长期经营不正常、遗留问题多、无力安置职工，导致难以实施破产或清理注销。针对这一难题， 省政府和有关市出台了支持政策，着力破解“职工安置难、破产立案难、企业注销难”问题。去年全省共 40 户全民所有制企业通过注销清算、破产重组完成改革。
三、完善治理，健全机制，确保公司制改革取得实效
在推进公司制改革工作中，坚持同步完善公司治理，健全市场化机制，建立中国特色现代企业制度，防止简单“翻牌”。
一是坚持加强党的领导。在改革工作中，认真落实党建工作进
章程以及党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、 党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展的 要求，充分发挥企业党组织领导作用。改制企业普遍实现党建
入章程，落实了重大决策由企业党委前置研究的程序。二是完
善公司治理结构。省国资委和集团公司在审核公司制改革方案
时，把完善公司治理作为重要内容，确保董事会“应建尽建”、权力落实到位、公司章程合法规范。截至 2021 年 2 月底，省属
企业已有 66.67的重要子企业全面落实了重大投资发展决策等董事会职权。三是健全市场化机制。把深化“三项制度”改革 作为重要改革任务，自 2019 年开始深入开展三年专项行动，改
制企业同步推进。目前省属企业普遍建立了工资总额与经济效 益及劳动效率联动体系，积极在权属二级企业推行经理层任期 制、契约化管理，省属企业管理人员绩效薪酬占比超过 60，二
级企业负责人薪酬差距达 2.6 倍以上，有效激发了企业发展的活力动力。
坚持“三优化三转变”
着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改
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国企改革经验交流材料
集团深刻认识解决“总部机关化”问题的紧迫性和重要性， 切实把思想和行动统一到总书记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题， 推动子企业“总部机关化”问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。
一、进一步优化组织体系，明晰职能定位
一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业 实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资
源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、 职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。
辽港集团根据整合发展阶段需求，管理模式调整为“区域公司+ 事业部制”，着力打造价值总部、权威总部、服务总部。二是 解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管控模
式，持续优化推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理， 完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解决人员配置不合 理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段和管
控模式，本着“专业突出、适度综合”原则，进一步明确总部 人员编制、制定总部人员数量 3 年控制目标、明确总部机构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机 构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。结 合人岗匹配分析和考评，重点补充科技研发及信息化方面的管 理力量，持续优化人员配置。
二、进一步优化管控边界，规范审批事项
一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事
项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审 批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。制定管理清单，
减少报备事项 25 项、降幅 36，全面规范审批行为，做到清单之外无权力。二是解决监督缺位失位问题。相关子企业进一步 健全总部内控体系，加强内控评价监督，提升风险管理能力；
严格执行国有企业违规经营投资责任追究制度，强化问责力度， 形成监督闭环。建立了风险偏好指标体系和海外廉洁风险防控工作指引，积极开展问题线索排查，对不符合集团和公司投资要求并给企业造成损失的行为，坚决开展责任追究。
三、进一步优化治理结构，提升决策效率
一是解决“三会”决策事项不清问题。各子企业以“三重 一大”制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办
公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。 同时，进一步加强规章制度的“立改废释”和合规审核工作，
建立常态化的规章制度更新机制，解决制度“打架”“盲区” 和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。 各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站
式”服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会 签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明 确规定，在有效破除“部门墙”“谷仓效应”方面取得了较大
进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字
化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的“四提升” 工作，积极参与集团数字化“两平台一体系”“两连接”赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。
四、进一步转变文风会风，规范检查调研
一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央
八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文 件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会 议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。严格控制文 件和会议数量，文件比同期减少 37.8，大型会议比同期减少
66.7 。二是解决文件过空过密问题。相关子企业持续优化完善
发文流程，加强发文必要性和发文范围审核把关，严控发文规 格和篇幅，严控层层转发文件，严控以部门名义发文。三是解
决会议过频过长问题。各子企业进一步加强会议计划管理和审
核把关，坚持能合并召开的会议原则上不单独召开，并充分运 用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式 问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对
于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性，探索数字化检查手段，建立调研台账制度， 及时跟踪、督办问题解决情况。
五、进一步转变工作方式，强化服务意识
一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负 责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管
理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段 为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报 1 次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企
业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解
决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规
范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝 讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八项规定精神、集团 “九项措施”要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务 车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁 自律关。
六、进一步转变思想观念，加强队伍建设
一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才
队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。 加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层经验的总部人员比例。强化绩效考核结果在干部职务升降、薪酬调整、评优评先等方面的应用力度，着力选拔政治素养高、
专业能力强、绩效结果佳、履职评价好的优秀年轻干部。二是
解决思想观念问题。采取不同形式，认真开展“总部机关化”【更多免费素材，微信lbgzkf1 】
专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思想认识，倡行“马上就办、办就办好”的工作作风，激励干部员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、 服务意识，从理念认知上切实消除滋生“总部机关化”的温床。
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建立健全长效机制
确保“总部机关化”问题不反弹不回流
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公司认真学习贯彻总书记关于“总部机关化”问题 的重要指示批示精神，落实国资委部署要求，积极推进专项整 改落实落地，在此基础上，部与所属单位上下联动，建立健全 整改工作长效机制，通过完善制度文件、持续优化流程、加强 监督检查，巩固整改成果，防止“机关化”问题反弹回潮。
一、将总部职能定位和机构精简要求落实在管理政策
一是明确总部管控模式。在《管理政策（2020 版）》中首次对总部管控模式进行阐述：直面局方、直面市场、直面客户，
对产品负总责、对客户负全责，在较长时期内采用“战略+运营” 的管控模式。二是明确机构精简要求。在《组织管理程序》中
明确各类机构设置、调整、评估的有关要求和流程，明确“各 部门一般设 2-6 个处室、严格控制人员编制、新设处室人员编
制不超过 3 人”等具体要求。三是明确职位职级称谓。在《职
位职级体系管理办法》中要求总部部门、所属单位不再使用巡 视员职务称谓，总部及所属单位各业务部门不再使用调研员职 务称谓，各项制度文件、通知等行文中不再使用局级干部、处
级干部等表述。
二、将调整优化的审批备案事项落实在内控指引中
一是修订 17 份内控指引。自 2012 年起构建了横向覆盖各项业务活动、纵向贯通总部与所属单位的内部控制体系，发布
并定期更新 28 个模块内控指引。根据调整优化的 81 项审批备
案事项，组织修订其中 17 份内控指引。二是修订“三重一大” 管理办法及有关议事规则。结合调整优化的审批备案事项和公
司近两年的实际运行情况，修订完善“三重一大”管理办法及
有关议事规则，进一步明确了股东会、党委会、董事会、总办 会的各项决策事项和权限。三是总部和所属单位联动修订相关 制度文件。审批备案事项调整优化后，总部业务主管部门与所
属单位密切配合，联动修订相关制度文件，在确保所属单位能够妥善承接地同时，持续加强总部业务主管部门的指导和监管。
三、将总部作风建设落实在教育引导和监督检查中
一是加强作风建设方面的教育引导。深入学习贯彻总书记
总书记关于作风建设的重要论述，印发《关于加强总部作风建 设为基层减负的具体措施》等制度，定期召开作风建设大会， 组织开展总部作风建设问卷调查，增强作风建设的政治自觉、
思想自觉、行动自觉。二是强化为现场服务的意识。明确总部
服务部门赴所属单位现场服务工作要求，服务部门负责人每季 度、各处室负责人每两月带队赴一线，通过现场蹲点、座谈交 流、工作访谈等方式开展现场服务，协调解决一线难点痛点。
三是联合开展大监督检查。成立大监督委员会，制定工作规则，
统筹、规范、精简年度监督检查事项，形成年度大监督工作计 划，整合监督力量，形成监督合力。
四、将改进文风会风落实在流程优化和定期监管中
一是明确精简公文和会议的要求。修订《公文处理工作办 法》，明确了 6 类不发文或不发公司级文件的事项，9 类不再以
公文流程分发的内部公开事项；制定《会议管理办法》，严控 临时会议、严控会议形式、严控会议时长、严控材料篇幅和分
发时间、严守无会时段。二是优化公文审签和会议管理流程。
明确公文各节点审签责任、内容和审签时长；明确公文事前会签的要求以及会议会签和流程会签的形式；制定会议密级管理
办法、会议通知发布指南、会议管理审签指南，完善会议制度、 流程。三是优化完善办公和会议信息化系统。在办公信息化系统中新增短信提醒功能，标注特急或加急的文件，自动发送短
信告知；充分梳理分析会议使用需求和要素，开发会议管理系 统并上线运行。四是定期监管公文和会议情况。每月发布精简
文件、文件审批效率、会议管控等情况，对超出发文指标、违规开会的部门和单位、对阅件超过 20 天未处理的人员进行提醒、约谈、通报等。
五、将人员持续交流落实在管理机制中
一是持续优化总部干部人才队伍。形成总部人员必须有 3 年基层工作经验、总部新任职干部到所属单位挂职和扶贫点实
践锻炼等机制。截至目前，总部具有所属基层单位工作经历员 工的占比达 78.9。二是持续开展关键敏感岗位人员轮换。定期
排摸在物资采购、市场销售、供应商管理等关键敏感岗位工作 的 9 级及以下人员，每年组织实施关键敏感岗位人员岗位轮换
并进行检查。三是选派骨干潜力人员开展轮岗锻炼。定期选派
长期在同一岗位、表现突出的 7 级及以下骨干人员，开展跨单位多岗位的实践锻炼，打破惯性思维、增强业务能力。
狠抓管理 降本增效 公司发展质量持续提升
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“十三五”期间，公司在装机容量、上网电价基本保持不 变的前提下，通过狠抓管理提升，推动降本增效，实现年均净 利润增长 12.28。
一、加强组织管理，形成高效管控模式
通过缩减管理层级，优化组织架构，完善运行机制，形成 目标明确、边界清晰、精简高效的管理体系。减少管理层级，
将原先总经理部、部门、处、科四级管理调整为总经理部、部
门、科三级，促进组织机构扁平化，缩短指挥链条，提升运作效率。加强横向协同，构建“总经理部管总、项目主战、部门主建”的矩阵式运作模式，项目经理集中精力聚焦项目和业务， 协调推动重点任务攻关，解决中长期技术难题。创建“大部制”
运作模式，打破职能部门内部组织壁垒，优化工作流程，确保
组织高效运转、快速响应。实施“精兵简政”，将公司级专业委员会由 29 个缩减至 13 个，责任和业务更加聚焦于生产运营。
二、加强生产管理，提升运营能力
树立全员参与、持续改善的理念，对生产现场各要素进行 合理有效的计划、组织和协调，实现高效运营。建立联合早会
机制，三座电站形成“一盘棋”，减少日常生产信息传递环节，
强化问题响应和推动，管理者直接面对和解决现场问题。建立“积分制－赛段制”承包商考核机制，强化外包合同履约监管，
将公司面临的经营压力和安全压力传递到承包商，实现风险共 担、利益共享。构建生产运营模型，借鉴国际先进的核电运营 模式，结合自身多年实践，建立核电站生产运营“管控电厂发
电过程，输出清洁、稳定、经济的绿色能源，不断创造价值； 管护核电站核心设备，实现可靠、高效、长寿，促进资产保值” 两大核心流程。
三、加强信息化建设，提升运营效率
充分发挥信息化驱动引领作用，促进业务与信息化深度融 合。构建直观的设备图形化显示界面，实时采集和分析工业数 据，掌握关键设备状态，技术人员在线诊断，实现了核电站重 大设备状态的实时监测。建立智能化作业管理中心，将语音、 视频、数据和系统整体集成，实现三座电站 6 台机组之间的信
息互通、统一监控，为生产作业执行提供一站式的可视化、智
能化监管指挥平台，实现电厂现场作业从“单向传递”到“听 得到、看得清、管得住”的多维管理提升。开发工单工时管理 系统，通过信息化手段实时跟踪项目进展，现场作业状态一目
了然，不同工种之间交接更加顺畅，数据的不断积累和应用为 新增项目和修正已有项目标准工时提供重要支撑。
四、加强人力资源管理，增强企业活力
完善市场化经营机制，严格考核评价，畅通人才上升渠道， 充分激发企业活力动力。建立虚拟产值验证体系，落实全员劳动生产责任制，确立每人底线工作量，员工提交基本工作凭证。
2018 年以来，累计识别出未通过底线人员 81 人次，季度绩效系数全部低于 0.5，在公司内形成“出工要出力”的价值导向。建立干部调整机制，对任期考核分数较低的干部进行延期续聘或
岗位调整，2019 年有 24 名中基层管理干部调离管理岗位，实现干部“能上能下”。建立员工内部退养和缓冲池制度，盘活组
织活力，实现公司员工“能进能出”。2016 年至今，实现同业务口径下缩减人员 80 人。拉大部门、员工之间绩效考核差距，【更多 免费素材，微信lbgzkf1】
同一部门季度绩效奖金浮动比例最大可达 20，不同部门同一职
级员工个人季度绩效奖金差距最大可达 2.7 倍，实现收入“能多能少”。部门减编节约的成本用于提升部门工资总额，使承 担更多工作和责任的员工得到激励。
深化国资国企改革 推动高速高效发展
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近年来，我市国资委深入贯彻落实国家和省、市国资国企改革各项决策部署，持续深化国资国企改革，着力发展壮大市属国有资本，取得明显成效。特别是 2020 年以来，面对新冠肺炎疫情带来的重大影响，企业攻坚克难，抢抓机遇，主动作为， 实现主要经济指标逆势上扬。截至 2020 年底，出资监管企业资产总额、营业收入、利润总额同比分别增长 10.72、12.85 、
36.75 。
一、着力实施整合重组，构建国资监管大格局
一是打造大国资。先后将商务、粮食、农业、林业、工信
等系统企业划归国资委系统管理，基本实现了市属企业集中统 一监管。截至目前，国资委出资监管企业资产总额突破 6000 亿
元，净资产总额突破 2000 亿元。二是实施大重组。对市属及县
（区）属国有企业大力实施整合重组，不断优化国有资产资源 配置，整合重组后，国资委监管一级企业数量由 16 家减少至目
前的 8 家，企业平均资产规模由不足 300 亿元提升至目前的近
800 亿元。三是构建大格局。着眼全市国资国企改革发展一盘棋， 加大市县（区）联动、政企互动，初步形成市、县（区）及企
业联手争资金、做项目、兴产业的生动局面。
二、着力推动融合发展，促进发展活力大提升
一是积极稳妥发展混合所有制经济。多方式推进混合所有 制改革，不断优化企业股权结构，市属企业整体混改率达到
68.6 ，新设立的二三级及以下企业中大部分都以混合所有制方式组建。二是大力推进专项行动改革。集团“双百行动”综合 改革取得突出成效，2020 年以来，主要经济指标逆势上涨，其
中利润总额同比增幅达到 639。疫情初期，集团成为工信部疫情防控重要医疗物资调配的重点车企，负压救护车第一批赶赴 武汉，充分体现国企担当。市政建设公司等 9 家企业通过实施
“百户国企混改攻坚行动”，发展活力得到显著提升。三是加
快剥离国有企业办社会职能。先后完成省属国企 74 个社区、市
属国企 152 个社区移交工作，以及央企“三供一业”6.8 万户的分离移交工作，部署推进并提前完成 3.8 万名退休人员社会化管理工作，极大减轻了企业负担。
三、着力强化精准监管，力促监管方式大转变
一是大力简政放权。优化调整监管事项清单，下放 10 余项审批、核准事项权限，修订完善了企业投融资管理制度，全面 放开了企业投融资审批权限。二是聚焦精准监管。本着将监管 重点由事前审批更多转向事中、事后监管的思路，突出抓好企
业投资项目后评价、企业违规经营投资责任追究等工作，不该管的坚决放开放活，该管的坚决管住管好。三是强化顶层设计。
部署制定新一轮深化国资国企改革纲领性文件《国企改革三年 攻坚行动方案（2020—2022 年）》，明确下一阶段国企改革的工作方向与目标任务。
改革激活力 管理出新路
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近年来，公司全面推进实施“三年创新倍增”攻坚行动计 划，同时以“双百行动”为契机，通过强化改革、创新和管理 联动，经营业绩不断攀升，获评全国 A 类“双百企业”。
一、改革攻坚激发活力
一是推进管控模式改革，完善管理体系。实施集团管控模
式和总部组织机构改革，构建“以战略运营管控为主、战略管 控为辅”的混合管控模式，明确总部战略管理、资源配置、风 险控制、运营协调“四个中心”定位，厘清总部机关、二级单
位的权责边界。二是推进业务体系改革，明晰发展方向。确立
股份（铜、金）、铅锌、稀土、金融四大产业板块协同发展方
向，推行“一企一策”模式，对多经企业整合提升，完成“三 供一业”及教育医疗机构等剥离移交。三是推进混合所有制改 革，激发企业活力。完成华 5 家子孙公司混改，1 家公司进入“科
改示范行动”。
二、创新驱动赢得先机
一是创新投资并购方式，产业版图加速扩张、产业布局不 断优化。成功收购控股一批项目等，布局稀土新材料应用、数
字化产业。二是创新资本运作模式，利用多层次资本市场、保
障发展需要。创新“非公开发行+可交换债”、A+H 跨市资本运
作、首创银行间发债线上招标询价的模式，成功发行首单标准 化票据，以超低利率发行超短融资券、中期票据、永续票据，
累计筹集资金 365 亿元。三是大力推进科技创新，培育发展新
动能、促进转型升级。开展战略合作，建设智慧矿山、智能工【更多免费素材，微 信lbgzkf1】
厂；携手国内大院大所，布局高端加工、新材料应用，全面深 化与研究院在科技研发及成果转化应用上的合作；加大高层次 科研人才引进，近两年累计引进博士硕士 156 人。
三、管理提档闯出新路
一是聚焦痛点难点，增强内部控制力。建立三道防线的大 风控体系，集团风险管控能力显著增强；建立具有特色的全面【更多免费素材，微信lbgzkf1】
预算管理体系，实现现金流与业务流、信息流及人力资源的深 度融合和动态监控。二是聚焦效率效益，培育企业竞争力。实 施以打开全员职业发展通道为核心的职位体系，全员士气空前
高涨；开展创新创效大协同，2020 年八个项目即可产生近两千
万效益；深入实施“对标创标”行动，贵多项指标达世界一流 水平。三是聚焦关注关切，扩大公司影响力。完成商标国际注
册，为拓国际市场、创国际名牌打下更加坚实基础；上线省内 首家企业学习强国号，向更多人弘扬家国情怀、传播故事。
深化改革 创新驱动
全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战
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近年来，公司在省委省政府和省国资委的正确领导下，紧 紧围绕高质量发展目标，坚持眼睛向内、自我加压，以改革创 新为抓手，持续激发企业发展活力，总体呈现经济增速快、运 行质量高、发展趋势好的良好局面。
一、以落实“双百行动”为切入点，完善公司治理体系， 深化三项制度改革
一是理顺股权关系和治理结构。完成三家金融股东股权退
出，按照现代企业制度配齐了集团、全资子公司及参控股公司 董事、监事，健全规章制度。二是积极探索体制机制改革。实
施总部改革，有效解决总部“人进不来、出不去”、人员结构 不合理等问题。实施分配制度改革，将岗技工资制、岗薪工资 制改为岗效工资制。实施二级单位高效化改革，推动二级子企 业混合所有制改革，通过增资扩股等方式组建 10 余家股权多元化和混合所有制公司。推动两家子企业职业经理人制度试点，
处置 26 家参控股“僵尸企业”。三是剥离企业办社会职能。顺
利完成社区、宾馆、幼儿园移交地方管理工作，公司医保和工
伤保险纳入属地管理进入到实质操作阶段。
二、以激发创新驱动为着力点，夯实精品战略基础，加强 创新能力建设
一是持续加大研发投入。2020 年公司科研投入 14 亿元，投
入占比 3.42以上。2016 年以来申请专利 273 件，获国家授权
专利 90 件。成功开发核电用钢、汽车用钢、高强度海洋工程用钢、取向硅钢、稀土钢等一系列高性能产品。二是持续优化品 种结构。热处理中厚板、取向硅钢、中高牌号硅钢、优特钢带【更多免费素材，微信lbgzkf1】
等高附加值品种接单占比提高到 73，其中优特钢卷板年生产量
达到 40.77 万吨，市场占有率全国第一。三是加快推进“两化”
融合。投资近 1 亿元实施 32 个智能化改造项目，建成厂区全覆盖的智能门禁系统、智能营销系统、物流信息平台系统、无人 行车等智能化项目，逐步破解信息“孤岛”困局。四是强化系
统对标攻关。开展“全员全过程全方位”降本创效活动，累计
实现降本创效 9.23 亿元。五是积极探索资产证券化。启动下属子企业分拆科创板上市工作。
三、以培育发展后劲为落脚点，厚植绿色生命线，构建相 关多元增长极
一是践行“绿水青山就是金山银山”的理念。投资 100 亿
元建设产业转型升级工程，其中投资 24.7 亿元的综合料场已投
运，运行达标后，粉尘无组织排放减少 80以上，真正实现“用煤不见煤、用矿不见矿”的清洁生产。全力改善生产、生活环
境，沉淀了几十年的渣山被改造成风景秀丽的公园，“五路一桥”建设和棚户区改造令企业周边环境和职工生活环境大为改善。强化清洁工厂建设，投资 3000 多万元对公司全部 878 个班组进行“三室一间”（学习室、操作室、休息室、卫生间）改造。实施厂区环境提标改造，目前公司基本形成“一路一景观、
一厂一特色”的清洁工厂建设格局。二是加速非钢发展新引擎。
按照“在管理上要建立规范高效的法人治理结构，在体制上要 推行混合所有制，在机制上要实现市场化运营”的指导思想， 依托钢铁主业优势，以项目为主要载体，实施 1+6 产业组合发展战略，非钢产业得到迅猛发展。钢材延伸加工板块“一个产 业基地，三个产业集群”格局初步形成，将助力钢材延伸加工 产业的发展；资源综合利用板块多个环保项目投产运营；贸易 物流板块加速发展。金融投资、工程技术、工业生产生活服务 等板块稳步向前发展。
打好改革创新组合拳 赢得发展主动权
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近年来，集团坚持以混合所有制改革为突破口，靠大联强、 裂变扩张，深化三项制度改革，打出改革创新组合拳，成功转型升级，实现了企业上规模、增效益、添活力的良性格局，集团资产总额、营业收入已连续三年实现“双百亿”，到 2020 年
末资产总额已达到 159 亿元，各项经济指标位居全国同行前列。
一、靠大联强，混改促进企业裂变发展
一是抓好区域市场并购重组。抓住行业结构调整机遇，自2007 年起，集团开始并购重组民营水泥企业，迅速抢占区域市
场，做大规模，水泥产能增长 5 倍，省内市场占有率提高 17 个百分点。二是全面推进子企业混合所有制改革。完成集团主业
资产整体上市，努力实现各级子企业混合所有制全覆盖，经济 效益凸显，营业收入由2006 年的8.15 亿元增长到2020 年135.57
亿元，利税总额由 0.14 亿元增长到 36.07 亿元。三是积极探索【更多免 费素材，微信lbgzkf1】
骨干员工持股和员工跟投机制。在商品混凝土、砂石骨料、新 型等产业多元化拓展方面，借助新材料项目平台，探索管理技
术人才跟投和员工持股机制，柔性引进科研团队，构建利益共 同体，激发创新创业的内生动力。
二、市场取向，三项制度改革促进企业活力迸发
一是突出员工企业人身份。在推进混改过程中，面对多种
不同身份的员工，集团没有简单采取“买断工龄”等方式来消 除身份差异，而是采取契约化、合同化管理方式，打通员工进
出通道，增强员工的危机意识和责任意识。二是破除官本位观
念。管理人员去除“行政化”、打破“终身制”，对原民企管 理者与国企干部不问出处、只问绩效，建立管理人员综合考评 和多通道晋升淘汰机制。三是建立市场化薪酬体系。坚持效益
决定分配原则，建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬 体系，调动员工的积极性，激发企业内在活力。
三、创新驱动，协同创新促进企业转型升级
一是强化创新平台建设。推进省科研设计院转企改制，打
造集团科技创新服务中心和人才吸纳培养平台，加强与科研院 所和高校合作，近五年新增 4 个省级科技创新平台、9 个高新技术企业、1 个博士后工作站，推行科技创新奖励，设立科研创新基金，在 2018 年 R＆D 经费投入突破 1 亿元后，始终保持一定
的研发投入强度。二是提高科技成果产业化能力。集团近几年
承担重大科研专项 2 项，参与国家重点研发项目实现零的突破， 推动实现铜尾矿资源化利用、UHPC、海绵城市用透水混凝土专用添加剂等多个项目的产业化。
四、勇争一流，深化对标促进企业竞争力持续提升
一是强化对标管理。持续对标行业先进企业，深化对标管
理，并建立内部对标、经验共享机制。近年来，集团各项技术经济指标实现全面进步，水泥熟料产能利用率保持行业先进水平，所属万年青公司在全国水泥类上市公司里，净资产收益率、
销售收益率名列前茅，部分指标位列第一。二是加大数字化、
智能化建设。依托数字化、智能化技术，精简岗位和人员配置， 大幅提高劳动生产率，新建的德安水泥项目人员配置在国内同类企业中居于领先地位。三是大力推动绿色创建。成为全省首家获得国家级“绿色工厂”认定的水泥企业和商砼企业，实现
了对标向创标地迈进。
改革破题出困境 顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效
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近年来，集团始终围绕省、市经济社会发展大局，科学谋 划，锐意改革，提质增效。目前，集团总资产突破 2700 亿元， 资产负债率 47，国内主体信用等级 AAA，国际评级 BBB-，资产总额位居全国地方城投公司百强榜前十，集团正逐步从传统地 方投融资平台向大型国有资本投资运营企业转型。
一、强化公司治理，筑牢发展根基
集团始终把党的建设摆在突出位置、纳入公司章程、融进日常工作，推动党的领导贯穿企业治理各环节、全过程。同时， 积极有效地运用好市委市政府一系列关于深化国有企业改革成
果，优化公司治理体系。一是明晰集团定位。集团作为政府直
属企业，不设主管部门，直接接受市政府领导。市政府授权集 团选择管理者和参与重大决策，市国资委代表市政府对集团履
行出资人职责。二是科学用好四项关键责权。即市政府赋予的
投资融资决策权、高管人员任命推荐权、绩效考核参与权、日 常运营监督权。三是完善内控及管理机制。成立集团审计与风 险管理委员会和投资评审委员会。实行严格的财务监管机制，
对下属子公司委派财务（运营）总监，设立集团资金运营中心 等。
二、强化改革创新，破解发展难题
针对组建初期的“小、散、弱”问题，集团向内抓整合， 对外促融合，使企业实力得到快速提升。一是加大资产整合。 对集团下属的城建、交通、旅游、水业、医疗、金融、农垦、
林业、酒店等资源、资产进行整合，打造了“1+10”的国有企 业集团体系。五年时间，集团资产规模增长了 9 倍，资产负债
率下降近 21 个百分点，为融资发展打开了空间。二是提高融资
能力。提升企业信用等级，构建多元化的投融资体系，五年来
累计融资规模超过 1900 亿元，基本实现了直接、间接融资渠道全畅通，各类融资品种全覆盖。统筹全集团融资预算管理，确 保债务增长与实际资金需求、资产总量增长等相匹配。在全国
建立债券承销商库，进一步提升了融资工作质量。三是优化资
本运作。大力响应省政府“映山红行动”，收购控股两家上市
公司，支持地方龙头企业“晶科科技”成功上市，并成为银行 第一大股东。
三、强化市场运作，推进企业转型
以市场为导向，积极打造法人治理完善、资产结构合理、产业经营良好、融资渠道多元、风险总体可控的投资运营集团。
一是建立以董事会为中心的法人治理结构。厘清了董事会、党
委会和经理层权责边界，集团依法自主开展资本运作和投融资
业务，初步形成了政企分开、所有权和经营权分开的现代企业 管理体系。二是探索现代市场开发合作模式。成立融资租赁公 司，开发文旅综合体，建设城东旅游综合体，建设高品质绿色
建筑骨料加工生产基地，并积极布局千亿规模的黑滑石产业， 集团实业经营板块进一步夯实。
四、强化责任担当，服务发展大局
紧扣全市工作大局，发挥自身在投资融资、资本运作、项 目建设等方面优势，持续加大精准投资力度，主动扛起国企使
命担当。一是服务实体经济。通过产业基金、供应链金融、融
资租赁、股权入股、担保等方式，累计提供 233 亿元资金，支持光伏、光学、汽车等“两光一车”主导产业以及数字经济、
医疗健康产业发展，为做大做强经开区、高铁新区、医疗旅游 先行区等经济发展主平台提供了强有力的资金保障。二是服务 城乡建设。积极响应城乡环境综合整治工作和城市功能与品质
提升行动，推进综合交通枢纽工程、高速公路、生活污水处理
厂、垃圾发电厂等一批重点项目，切实当好城乡建设的“主力 军”。三是服务民生改善。先后组织实施棚户区改造、老旧小 区改造、教育医疗等一批民生项目。仅在教育方面，近年来就
投资 100 多亿元，新改扩建学校 18 所。
聚焦人才战略 实施技术驱动在改革创新中谋求高质量发展
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作为一家定位于参与全球市场竞争的技术驱动型专业化公 司，始终坚持改革不息，以科技创新带动全局创新，以管理提 升夯实发展根基，推动实现可持续高质量发展。自 2007 年成立至今，公司基本实现了从设计院到工程公司、从本土企业到国 际公司、从单一企业到集团公司的“三个转型”，营业收入累 计年均增长率 22.44，净资产年均增长率 23.21，加回累计分
红后净资产增加 21.93 倍。
一、明确改革是发展的动力
一是改制模式创新。2007 年，有色冶金设计研究院采取分
立式完成混合所有制改革，公司由此诞生。在改革中，坚持问 题导向，创造性提出“无形资产促发展，有形资产保稳定”思 路，将主营业务、资质和管理技术人员纳入体系，留存现金、 房产租赁收益及国资委股权收益等有形资产、离退休人员及后 勤管理留在国有独资的资产公司，妥善解决了事业单位改革、
发展与稳定的关系。二是骨干员工当家作主。核心骨干员工成
为公司股东，实现从“要我发展”到“我要发展”的转变，使
员工真正与公司形成命运共同体，不但解决了制约企业发展的 “人才流失”问题，还吸引了一大批高端人才的加盟。三是深 化股份制改革。完善激励机制。推动完成股份制改革，积极对
接“映山红行动”，主动对接资本市场启动 IPO，在原有核心员工持股的基础上，实施骨干员工期奖激励政策，保持员工与公 司命运共同体的延续，使得员工持股的政策可以有效执行，新 晋骨干员工也能及时分享公司发展成果，较好解决了后续人才 队伍的稳定及接替问题。
二、强调人才是发展的根基
一是确立目标定计划。每五年发布一次公司科技发展规划
及人力资源规划，确定与企业发展战略相匹配的核心创新目标、人才阶梯体系和能力提升计划，构建“允许失败、总结失败， 从失败中学习，避免重复失败”以人才信任为基础的创新文化。
二是价值导向聚人才。实施岗位三年一次动态调整，实现人员
能上能下，推行差异化、市场化的人才待遇政策和包括薪酬体系、成长关爱等九大类别的员工关爱体系，设立人才基金，引进高层次国内外人才。改制至今，晋升员工岗位等级 2350 人次，
降级、转岗 260 人次。“十三五”期间，新增全国工程设计大
师 1 名、全国有色行业设计大师 4 名。三是完善机制显活力。建立了院士创新奖励基金、小微创新奖、管理创新奖等在内的 十大类创新激励机制，公司每年 RD 投入不低于公司年营收的
5 。“十三五”期间，获国家专利局授权专利 231 项，其中发
明专利 70 项。获国家及省部级科技进步奖 31 项。公司“火法炼铜关键技术研发与应用团队”荣获首届全省创新争先奖。
三、坚持管理是发展的基础
一是坚持问题导向。持续开展“管理年”“创新年”“质量年”“品牌年”等一系列有利于推进观念转变、机制创新和管理提升的活动，有力提升企业运营绩效。二是坚持对标对表。以成为具有自主知识产权和核心竞争力的国际化工程公司的发
展战略为目标，建立健全了与国际接轨的职业化、信息化管理 体系。三是坚持规范运营。按照上市规范要求，开展业务财务 一体化工作，推进业务合规、风险可控的内控体系建设，企业
的治理体系和治理能力不断优化。
建立长效机制 强化底线管控统筹有序推进压减工作
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集团认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实中央企业压 减工作三年收官总结视频会议精神，建立瘦身健体长效机制， 多措并举推进压减工作。2016 年 5 月以来累计压减存量企业 219
户，妥善安置职工 4500 人，减少管理费用约 6 亿元，退出 64
户亏损企业，减少亏损额约 15 亿元，管理层级控制在 5 级以内， 法人户数增长严格受控，取得明显成效。
一、完善工作体系，层层压实责任
一是强化组织领导。成立了由集团主要负责同志担任组长
的“集团公司－二级单位－成员单位”三级领导组织机构，形
成了包括会议机制、月报机制及督办机制等在内的工作机制， 根据月报进展情况进行分户督导，确保责任落实落地。二是强 化统筹规划。集团主要负责同志高位推动，年初集团公司组织
召开全集团年度压减工作对接会，统筹谋划全年工作，与各二 级单位逐户对接，全面梳理各层级成员单位基本情况，制定分
解下达年度任务。三是强化激励约束。发挥考核“指挥棒”作
用，将压减工作纳入各二级单位年度绩效考核重点任务，对完
成任务的给予最高 1 分的加分奖励，对未完成任务的予以扣分， 考核结果直接挂钩年度工资总额并及时兑现。
二、强化目标引领，严守压减底线
一是压减存量企业。坚持“一企一策”原则，多种途径推 进存量企业清理退出。压减工作开展以来，累计清理退出 219
户存量企业，其中工商注销 150 户、控股权让渡 56 户、吸收合
并 8 户、破产清算 5 户。二是守住管控底线。紧紧围绕国资委工作要求，坚决守住管理层级和法人户数净增幅的管控底线。2020 年，管理层级控制在 5 级以内，在集团公司 2019 年度净利
润增长的基础上，法人总户数实现净减少 5 户。三是压缩法人
层级。自我加压，明确提出将法人层级控制在 6 级以内的管控目标，通过集团内部产业优化调整、同地同业业务整合、母子
公司吸收合并等方式，加大法人链条长企业的清理力度，严控 企业法人层级。同时将投资设立 6 级及以上公司的决策权保留在集团总部，确保管控到位。2020 年，集团公司法人层级基本控制在 6 级以内。
三、协同专项治理，形成工作合力
一是协同推进亏损企业治理。坚持“清理退出、持续跟踪、
减亏扭亏”原则，分类滚动实施亏损企业治理，减少了亏损源、止住了出血点。已压减企业中有 64 户亏损企业，相应减少亏损
额 14.9 亿元。其中 9 户连续三年亏损的企业，相应减少亏损额
6.1 亿元。二是协同推进“处僵治困”。清理退出了没有发展能
力的 7 户僵尸特困企业，解决了长期想解决而未解决的历史难
题，其中工商注销 4 户、破产清算 2 户、股权转让 1 户。2020
年，通过法院受理破产清算的方式，完成特困企业的清理退出， 全集团 “处僵治困”工作顺利收官。三是协同推进“两非”专项治理。以“两非”专项治理工作为契机，加快清理退出不具备竞争优势、缺乏发展潜力、非主业、非优势主业的企业。2020
年，研究制定了集团公司“两非”剥离工作三年实施方案，当 年退出 11 户“两非”企业，超额完成年度任务。
四、完善制度体系，严控新增法人
一是健全制度体系。加快投资设立公司、股权投资管理等
相关制度体系建设，修订出台《投资设立公司管理细则》，进一步规范分级审批权限和备案流程，要求严格履行审批与备案程序，严控设立 5 级以下公司和非主业公司，严格把住“出生”
关。二是控制新增节奏。严格审查年度股权投资计划，各成员
单位编制形成法人新设、并购年度计划，提前测算年度法人增 幅，及时履行决策程序，确保有序新增。三是聚焦发展重点。
聚焦主责主业发展实体经济，大力支持发展非核新能源产业、 核技术应用产业等新的重要经济增长点，严控非主业投资，推 动实现产业转型升级。2020 年，集团公司新增 114 户法人中， 非核新能源项目公司 77 户，核技术应用产业项目公司 2 户。
构建长效机制 加强动态管控持续推动压减工作走深走实
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近年来，公司深入贯彻党中央、国务院关于推进供给侧结构性改革的决策部署，全面落实国资委压减工作要求，以瘦身健体、提质增效为目标，坚持有保有压、精准施策，严控增量、优化存量，在与同类发电集团平均水平相比装机规模大 30、法
人户数少 30的情况下，管理层级由 5 级降至 4 级，法人层级由
7 级降至 6 级，累计减少法人 138 户，压减比例超过 26。2020
年，在净利润同比增长 31.6的情况下，法人户数较 2019 年仅增长 6.9 ，远低于净利润增幅的 50％，全面实现年度压减工作目标。
一、强化顶层设计，着力构建责任落实机制
一是坚持制度先行。制定印发《企业机构设立管理办法》， 优化完善新增法人管控工作机制，落实“一个制度、一次审批”
要求，因项目开发等需要，确需新增法人单位的，在有关业务 论证报告中一并提出，从而将此前先审业务、再审法人的两次 审批，优化整合为一次审批，确保既满足业务增长需要，又落 实好法人户数少增长、缓增长的控制要求。制定印发《管理层
级和法人户数管理办法》，确保管理层级控制在 4 级以内、每
年法人户数净增幅控制在上一年度净利润增幅 50以内。二是强
化预算管控。以 2019 年度净利润增幅的 50为基准，结合各二级单位年度发展目标进行统筹平衡，制定年度公司法人户数净
增幅预算，分解纳入各二级单位年度预算与综合计划。制定年 度压减企业清单，确保年度存量法人压减计划按期有序完成。
三是完善考核机制。建立科学、客观的考核评价体系，严格考
核约束。充分考虑各单位面临的历史情况、板块差异和地方政 策等情况，专门设置年度压减工作单项奖励，对超额完成压减 年度预算、整体完成国资委考核任务贡献大的相关子企业给予 额外奖励，通过奖惩结合实现压力层层传导。
二、强化过程管控，着力构建跟踪督导机制
一是研究建立存量法人常态化压减机制。加强压减与瘦身 健体、处僵治困、亏损企业治理等工作的统筹协同，指导推动
各单位在“两非”剥离、“两资”处置工作中，同步研究、安
排和落实压减工作，进一步深挖潜力，确保年度压减企业清单 和年度法人净增预算目标全面完成。二是严格落实新增法人审 核机制。在保证企业持续健康发展的前提下，进一步规范投资
决策程序，严格执行新增法人的审核论证工作，明确同一纳税 地区内，同一投资主体原则上只设一个企业法人，统一开发建 设电力能源项目；扩建项目、利用自有场地建设风电、光伏项 目等，原则上不新设企业法人；水电流域梯级开发项目原则上
设立非法人分支机构。三是建立实施动态监控机制。建立年度
法人户数净增预算执行台账，加强法人户数月度监控，结合每 月压减信息常态化报送工作，动态监控各单位管理层级和法人 户数变动情况，与年度预算目标做好比对分析。对照年度压减 企业清单，按月进行跟踪督导，对每一户拟压减的法人单位， 细化明确各流程环节的完成时限，每月动态更新，及时掌握压 减推进情况。
三、强化工作协同，着力构建融合机制
一是推进压减工作与业务发展深度融合。坚持把清洁能源 作为业务开拓发展的重中之重，积极对接地方能源转型发展需【更多免费素材，微信lbgzkf1】
求，对于符合规划发展要求的新能源项目，在法人设立方面给 予适度政策支持。2020 年，压减法人 12 户，新增法人 54 户中
44 户为新能源项目法人，占比超过 80。二是推进压减工作与
提质增效深度融合。将压减工作纳入瘦身健体提质增效工作方
案，明确压减工作目标，分类提出股权转让、政府控股、破产清算、关闭撤销、强化管理等多种治理方式。119 户重点亏损企业中，已实现 61 户企业扭亏为盈，12 户按照国资委进度减亏， 12 户销户退出，较 2018 年大幅减亏。截至 2020 年底，资产负
债率降至 70以下。三是推进压减工作与机构改革深度融合。构
建职责清晰、精干高效的组织机构，动真碰硬实施总部机构改革。总部部门由 25 个精简至 17 个（含 5 个党组织工作部门），
精简 32；部门内设机构由 133 个精简到 73 个，精简 45；编
制定员精简到 360 人。
全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行
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集团自 2014 年 8 月组建规范的董事会以来，充分发挥外部董事作用，全面强化外部董事履职支撑与服务保障工作，探索 构建“三汇报、两调研、一闭环”的工作机制，促进董事会规 范化、专业化运行，为集团履行好强军首责、推动高质量发展 提供了坚强保障。
一、建立“三汇报”机制，做深履职支撑工作
掌握充足信息是科学决策的基础。为使外部董事能够及时获取履职所需的有关信息，确保董事会决策的科学性、有效性， 集团大胆探索、积极实践，制定《外部董事务虚会和汇报会运行办法（试行）》，建立“三汇报”机制，即预汇报、日常汇
报和重大事项汇报。预汇报是指拟提交董事会审议决策的重大
事项，均事先向外部董事作预汇报，充分听取外部董事意见建议；日常汇报主要以《董事月报》为载体，按月向外部董事报告董事会决议执行情况、董事会授权事项执行情况以及集团科研生产、经营管理等情况；重大事项汇报重点报告关键核心技术攻关情况、重大改革任务进展、突发性重大事件等。2020 年，
工业集团先后召开外部董事会议 5 次，预汇报董事会议案 25 项， 占董事会审议全部议案92.6 ，外部董事提出意见建议100 余条， 均得到采纳并有效落实；向外部董事报送《董事月报》12 期， 累计报送各类信息近 500 条；外部董事专题听取“十四五”规
划、重点任务推进情况、经济运行情况等汇报共 11 项。
二、完善“两调研”机制，做细履职支撑工作
经常性深入基层开展调查研究是外部董事全面了解集团公 司科研生产经营管理情况、深刻理解行业发展最有效的手段。
集团坚持定期调研与专题调研相结合，体系化统筹、标准化执 行，不断完善“两调研”机制，有力支撑了外部董事履职。统 筹安排定期调研，尽快做到全覆盖。综合外部董事任职时间等
情况，科学合理制定年度调研计划，力争用最短的时间做到二级单位调研全覆盖、重点三级单位基本覆盖，尽快全面了解掌握集团总体情况。每年至少开展 3 次京外调研、1 次境外调研， 并结合现场董事会统筹开展京内调研。近三年，外部董事年均
调研不低于 30 天，调研二级成员单位不少于 10 家，任职 3 年以上的外部董事调研范围基本覆盖主责主业和重点单位。注重 结合重大事项，及时开展专题调研。围绕集团年度重点工作任
务、重大投资事项等开展专题调研，推动有关工作高质量落实落地。2020 年，外部董事围绕“十四五”规划，用时 17 天、深入 10 余家二级成员单位，开展了装备研发生产保障、民品高质量发展、军民融合、国际化经营等专题调研，为编制“十四五”
规划提出了大量有价值的意见和建议。
三、构建“一闭环”机制，做实履职支撑工作
闭环管理是推动工作落实的有效手段。为确保外部董事意 见建议能够得到有效落实，集团按照闭环管理的逻辑，构建了 外部董事意见建议“报告—落实—再报告”的闭环报告机制。
“报告”是指对外部董事在调研、听取汇报过程中提出的意见
建议，董事会办公室及时整理，形成专题报告，向主要领导报告；“落实”是指将外部董事的意见建议逐条分解、拉条挂账， 明确责任部门、完成时限，并纳入督办进行考核；“再报告”
是指外部董事意见建议落实情况定期向外部董事再报告，进一步听取意见建议。2020 年，集团先后整理报送 8 份关于外部董事调研、专题会议的报告，汇总整理外部董事意见建议 80 余条，
总部相关部门和成员单位制定落实措施 100 余条。在此基础上，【更多免费素材，微信lbgzkf1】
向外部董事报送 4 份落实情况的报告，对外部董事提出的意见建议，基本做到了“件件有回声、事事有落实”。
聚焦改革发展 加快转型升级全力推动创新型企业建设
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党的十九届五中X会强调，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。集团围绕建设创新型国家、科技强国的总体要求，充分发挥“定战略、作决策、防风险”作用，着力打造科技驱动的创新型企业。
一、统揽全局定好战略，踏上创新型企业建设新征程
集团董事会把战略引领摆在突出位置，通过集中学习、深 入研讨和统筹谋划，全面开启新一轮改革转型。一是坚持创新 升级的战略定位。遵循“科学至上”理念，以创新驱动引领支
撑产业升级。通过构建“创新三角”，打造充满活力的创新主 体，推行开放合作的创新方法，塑造宽容失败的创新文化；通 过建立“四位一体”的创新体系，全面推动产品组合创新、科 技创新、商业模式创新和管理创新；通过鼓励创新进步、技术 研发，全面升级产业结构和重新构建商业模式，坚持“没有新
技术不投资，没有新产品不投资”，不断提升业务内涵，持续 优化业务组合。二是系统研究制定整体战略。董事会运用“战
略思考十步法”工具，通过使命描述、市场分析、对手分析、客户分析、能力分析、战略规划、资源配置、管理实施、优势构建、战略调整等十个步骤，对集团战略进行系统研究，制订“以石油化工为基础、以生命科学和材料科学为引领、以环境科学为保障、建设世界一流综合性化工企业”的总体发展战略， 明确在综合化工领域更好担负起国有重要骨干企业的战略使
命。三是以对标管理为抓手推动企业战略落地。近两年来，董
事会利用战略研讨会等形式，持续关注科技型、创新型企业建 设进展，督导经理层利用集社会、客户、员工、股东于一体的 “企业价值管理四要素模型”，将对标引入战略推进实施全过 程，通过向世界一流企业的全面、长期、动态对标，奋力推动 追赶提升。
二、科学高效做好决策，以重大项目引领创新型企业建设
集团不断优化决策议事机制，促进董事会高质量、高效率 做出科学决策，有力推动了创新型企业建设。一是构建“公司 治理制度树”。涵盖“公司章程、议事规则、专项管理制度、
具体操作细则”4 个层级、27 项具体制度的“公司治理制度树”，明确了不同层级制度间具体条款的勾稽关系，在公司章程、议
事规则保持相对稳定前提下，通过专项制度调整细节，兼顾了 制度的严肃性与灵活性。二是实施决策闭环管理。董事会决策 前，专门安排董事实地调研和经理层预汇报，帮助董事掌握第
一手决策参考信息；决策中，精准区分“三会”议事决策重点，
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避免党组前置研究和董事会决策内容重叠、简单机械；决策后， 通过《董事会信息交流》刊物等形式定期向董事会汇报重大项目进展，听取董事建议，形成督办意见，实现“调研汇报、研
究决策、推进跟踪”的完整决策闭环。三是推动主业转型升级。
董事会高度重视能源、化工等主业发展，近年来先后决策实施 了一批重大产业化项目，有效夯实产业基础、提升市场竞争能 力。围绕新能源电池等进行多次研讨和调研，针对加油站光伏 发电商业模式向经理层提出的建议已有效落地并产生经济效
益。四是深化体制机制改革。把股权多元化作为深化改革、实
施转型的突破口，通过“引资本”促进“转机制”。2019 年以来董事会先后审议决策了地产、能源、金融三大引战项目，成 功募集资金超过 200 亿元，其中能源引战项目是募资规模最大的项目。目前，集团能源、化工、农业、地产、金融五大事业 部已全部实现了股权结构多元化，混改工作得到扎实推进。
三、严守底线防好风险，为创新型企业建设营造良好环境
面对当前日趋复杂的外部环境，特别是上下游及相关行业 经营形势趋紧、资金链及业务链系统性风险陡增的局面，董事 会始终把风险防控作为一条必须坚守的底线，为创新型企业建【更多免费 素材，微信lbgzkf1】
设排清障碍、保驾护航。一是充分发挥外部董事专业优势，为
风险防控提出高水准意见。外部董事在企业内控合规、风险防
控工作方面具有丰富经验，将会上研讨与会下指导充分融合， 通过“一对一”面谈、专题汇报会和工作调研，督促指导相关
职能部门辨识风险点、落实防范举措、跟踪防范效果，不断完 善公司风险防控体系。二是充分发挥董事会专门委员会功能， 全方位严把风险关口。审计与风险管理委员会加强重大项目决
策风险评估，将董事会“防风险”职责发挥与中央巡视、审计署、事务所、内审等各层次监督检查所发现问题整改紧密结合， 督导相关部门通过多种形式、多种途径对风险防控工作进行有
针对性地部署落实。三是充分发挥董事会和经理层合力，促进
风险防控取得实效。董事会加强与经理层围绕风险防控工作的
沟通交流，督促修订完善制度流程，推进体系建设，建立长效 机制。在董事会和经理层的共同努力下，近年来集团面对严峻 复杂的外部形势，各类运营风险始终得到有效控制，整体抗风 险能力不断增强，为创新型企业建设和持续深化改革营造了良 好环境。
持续改进工作作风
巩固“总部机关化”问题专项整改成果
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集团有限公司深入贯彻落实总书记重要指示批示精 神和党中央决策部署，把开展中央企业“总部机关化”问题专 项整改作为进一步整治形式主义、官僚主义的重要抓手和深入 推进市场化改革的必然要求。在国资委指导下，切实将各项整 改工作落到实处，积极有序推动专项整改工作取得实效，在作 风建设方面，摸索出一套行之有效的经验方法。
一、创新“分类分级分区”的会议管理理念，进一步夯实 会风建设工作成效
以制度建设为核心不断夯实工作基础，使用信息化手段不 断提高会议效率，创新提出了适用于全网运营型单位特别是中 央企业的“分类分级分区”管理理念。
一是做好分类管理，有侧重地明确不同类型会议的管理重
点。进一步规范管理党组（委）会议、董事会议、经理层办公 会议等决策类会议，从公司治理高度完善会议制度、厘清决策
边界、细化议事清单、优化决策流程、健全管理台账。针对需 要所属下级单位参加的部署类会议，进一步严控时长、数量和
规模，设定会议指标、加强会前审批，要求提前印发会议材料、 做好会后学习传达，确保会议质量和效率的持续提升，同时严格按照国资委要求实现全集团部署类会议数量只降不增。针对各类部门内的沟通和交流类会议，坚持最小化按需参加原则， 以解决实际问题为目的，聚焦重点，提倡白板文化，并通过加强对会议室的灵活调度进一步规范管理。
二是做好分级管理，创建扁平化的管理分析模式。建立覆
盖“集团－省－地市级”公司的管理机制，形成地市级公司直接参与的扁平化交流沟通模式，通过对基层单位会议管理“解剖麻雀”、横向对标、管理复盘等具体方法，及时发现并解决基层存在的各种问题。例如，本年度便捷式云会议系统大规模投入使用以来，多个地市级公司提出，线上会议纪律要有新的管理要求和规范手段，集团总部第一时间完善了关于人员参会纪律、摄像头和麦克风开关要求、会议资料的上传和录制规范、 重要会议的白名单制度等规定，及时规范了视频会议系统的管理。
三是做好分区管理，实现区域化共性问题的集中解决。综
合考虑各单位业务规模、人员规模、管理架构等实际情况，将所属二级单位（31 个省级公司+近 20 个二级专业公司）分为 7 个工作组，各组重点开展有区域特点的经验交流，使对标更加科学、决策更有参考。目前，会议效率和质量均得到明显提升。2019 年度，全集团开到地市县的非生产调度类会议压降超 35，
完成了整改目标。2020 年以来整改成效得到进一步巩固，总部会议数量同比减少近 30；会议时长得到有效控制，2 小时以内的部署类会议占比达 85以上；省公司开到地市及县级分公司的
部署类会议同比又下降近 50。
二、坚持“差异化精准施策”的公文管理方法，进一步做 好文风建设工作
2020 年，在现有“通用公文”和“专用公文”两大分类的基础上，进一步细化公文类型，开展差异化管理和精准施策。
一是做好差异化管理，明确不同类型公文的管理重点。在
对 2019 年全集团各省公司精简公文梳理分析及调研部分省公司的基础上，明确总目标是公文数量只增不减的工作要求。将公文按照内容性质细分为请示报告类、基础管理类、工作部署类、 工作通报类，以及人事任免、工程、审计、批复类等五种类型。 针对每一类制定差异化举措，实施精准管控，认真履行精简数量、提高质量的主体责任，严把数量关、质量关、内容关，特别把好事项关，坚持确有必要再行文，从源头上管控公文数量。
二是坚持精准施策，让小方法起到大作用。继续实行公文
总量分解控制，在 OA 系统管控模块上部署各类文件管控数量， 实时提示发文进展情况。加强公文质量把关审核，完善公文智慧导航功能，对文件篇幅和字数进行控制提醒，对发文内容和格式作规范提醒。依托公文效率监督系统，督促加快流转速度， 提高处理时效。
三是持续做好信息化建设，推动公文效率再提升。继续在
全集团推广公文智慧导航系统；依托 OA 系统的数据分析，在数量、质量、效率等方面进行针对性管控。利用和完善“文秘之 窗”公众号，推广《公文格式九讲微课》赋能广大员工，同时 通过培训视频课件，提高全集团公文管理人员队伍的业务素质 和管理水平。
2020 年，总部和各省公司积极转变工作作风，截至 6 月 30
日，总部发文同比下降 19.4，31 个省公司同比下降 23.6。同时，省公司加强对地市分公司的指导、督促、管控和培训，落 实好精简公文的要求。加强过程管控，将公文数量、质量、效 率纳入总部绩效考核，实现减量提质增效。
三、开展“精细化”督查检查，进一步规范检查工作管理
要求
对总部各部门 2019 年督查检查工作情况进行了细致摸底，
从检查主体、被检查对象分布、检查时间、检查类型等维度逐 条分析当前存在的问题，有针对性地提出加强集团公司总部督 查检查统筹管理工作的具体要求，并积极推动工作落实。
一是加强统筹规划，严格计划管理。明确集团总部督查检
查以统一部署作为依据，通过加强内部统筹、优化合并、组团 实施督查检查工作，避免重复检查、多头检查及检查过度集中 等现象。严格执行年度计划管理和报备制度，加强对督查检查 的管理。
二是落实计划执行，优化闭环管理。建立由集团总部办公
室统筹、各部门共同参与的督查检查统筹协调机制，形成工作 合力。细化督查检查工作过程管理，确保有通知、有计划和有 整改。强化“一线导向”，将总部督查检查工作开展情况纳入 基层对总部的逆向考评体系中，形成督查检查管理闭环。
三是转变工作作风，改进方式方法。严格落实中央八项规
定精神，从严控制督查检查的人数和时间，减少陪同、简化接待，不影响基层正常工作。坚持问题导向，通过制定整改方案、 建立长效机制，推动完成整改落实。创新工作方法，因事、因地、因人适当选择自查、书面检查、交叉互查、实地暗访、随机抽查、第三方评估、线上检查等方法，提高督查检查的质量和效率。鼓励通过“云检查”的创新方式获取信息、分析情况并共享成果。充分利用数据中台、各类业务大数据等开展督查检查工作。
2020 年总部督查检查事项同比降幅达 40，以实际行动促进总部工作作风的转变，切实减轻基层负担。
四、用好信息化工具开展作风建设，为机关化改革和数字 化转型贡献力量
充分发挥企业优势，在央企数字化转型有关要求的指引下， 大力推广信息化手段，切实提升了精文减会和督查检查的工作效率。
一是坚定不移推广无纸化系统，切实减少打印等事务性工
作。集团公司统筹推动各级单位的无纸化系统建设和运营工作，
明确进度安排，预计 2021 年 6 月份，全集团各二级单位均可使用无纸化会议系统。管理层带头示范，党组会、总经理办公会 等决策会议率先使用无纸化会议系统召开。对总部各部门打印 纸、硒鼓、墨盒等耗材数量进行反向管控，进一步倒逼无纸化 办公。
二是不断优化视频系统，扩展视频会议系统应用场景。明
确不同类型的会议中，如何合理使用高清视频系统、涉密视频系统和云视频系统， 并开创性融合多种信息系统创建了多场景、跨地域、集团级大型培训会议的“集中+线上”的组织模式。 规范视频系统的管理，统一使用入口、完善审批流程、优化统计功能，实现流程打通。将视频系统的应用场景扩展至云调研、 云检查、云审计等各类业务工作。
三是坚定不移推广各个条线的“云办公”。在明确保证工
作质量的前提下，充分利用网络形式开展调研、培训、检查、 审计中允许以非面对面方式进行的内容。拓展“云办公”的范 围和深度，采用“云进点”“云访谈”“云会议”等形式，逐 步压缩现场办公时间。打通相关专业系统，合理开放权限，加 强数据稽核校验，提升数据质量，为“云办公”各业务能力打 通创造条件。
统筹谋划 精准对标 多措并举迅速推进对标提升行动
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集团深入学习贯彻总书记关于加强管理体系和管理 能力建设的重要指示批示精神，落实《国企改革三年行动方案
（2020-2022 年）》精神，全面推进对标提升行动，不断加强企业管理体系和管理能力建设，争创经营业绩历史新高，努力实 现清洁能源和生态环保“两翼齐飞”，加快建成具有全球竞争 力的世界一流企业。
一、理清思路、明确方向，做好对标提升行动顶层设计
对标提升行动是一项系统工程，涉及到方方面面，需要加 强顶层设计、统筹谋划、系统推进。集团根据国资委对标提升 行动的相关部署和要求，把对标提升行动和贯彻落实总书记总 书记重要讲话指示批示有机结合起来，和贯彻落实新战略发展 定位有机衔接起来，和创建世界一流示范企业有机统一起来，
研究提出了“一个目标”“两翼齐飞”“三个一批”“四个突出”“五个体系”“六个作用”的总体思路。聚焦“一个目标” 是着眼点，就是要加快创建具有全球竞争力的世界一流示范企
业，瞄准最强的，盯住最优的，寻找最佳的，以一流的管理建
设运行好以工程为代表的“大国重器”，全面支撑世界一流示 范企业创建工作。服务“两翼齐飞”是重要方向，就是要以一 流的管理体系和管理能力厚植高质量发展优势，推动集团实现 清洁能源和生态环保“两翼齐飞”。打造“三个一批”是重要【更多免费素材，微信 lbgzkf1】
突破口，就是要发挥先进典型示范带动作用，打造一批管理标
杆企业、选树一批管理标杆项目、推广一批管理标杆范式，打 造具有特色、可复制、可推广的管理品牌。坚持“四个突出” 是重要方法，就是要坚持突出全面提升、突出问题导向、突出
基础管理、突出持续改进，推动集团管理体系和管理能力不断 完善、持续创新。形成“五个体系”是重要保障，就是要加快 健全完善制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体 系，持续巩固深化对标提升行动成效。发挥“六个作用”是检
验标准，就是要高质量、高标准地贯彻落实好新战略发展定位，
努力在促进经济带发展中发挥基础保障作用、在共抓生态大保护中发挥骨干主力作用、在带领中国水电“走出去”中发挥引领作用、在促进新能源产业升级中发挥带动作用、在深化国有 企业改革中发挥示范作用、在履行社会责任方面发挥表率作用。 二、分类施策、精准对标，构建对标提升行动指标体系
向世界一流企业、行业先进企业对标，是快速提升管理能
力水平最普遍、最直接、最有效的方法，构建一套既有宏观“大指标”又有微观“小指标”，既注重“显性指标”又关注“隐 形指标”且符合企业实际的指标体系，对于科学做好对标提升
行动具有重要意义。一是选择科学合理对标方法。对于对标领
域样本较多的领域，选取不少于 5 家企业进行多样本对标分析；
对于全球范围或行业内对标样本确实较少的领域，可暂选择 1 家优秀企业开展精准对标分析；对于党建工作评价指标、选人用人等我国国企特有指标，可采用相关主管部门评价进行分析； 对于已经处于全球领先水平的对标领域，可采用与去年或过去
三年平均水平进行纵向对标。二是抓住关键提出细化指标。按
照战略相似性、战略方向趋同性、定量和定性相结合等原则， 在经营实力、财务绩效、运营管理、科技创新、基础管理等 5
个方面确定了 94 个具体指标，持续查找管理方面存在的差距和短板。三是持续完善提升改进，下一步将对每一个指标内涵、
科学性进行深入研究挖掘，不断完善优化并形成体现集团特点、科学合理的对标提升行动指标体系。同时，切实做好指标和管理要素的联动分析，按年度分析对标指标变化情况，从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”转变，准确诊断当前管理方面存在的短板不足，不断提高对标提升行动工作的系统性、整体性和有效性。
三、细化措施、快速行动，确保对标提升行动取得实效
集团认真制定工作方案和清单，研究明确 57 条重要措施和近百项成果要求，与此同时，迅速开展工作促使对标提升行动
落地见效、走深走实。一是加强组织领导。第一时间成立由集
团公司主要领导担任组长的对标提升行动领导小组，全体党组
成员担任小组成员，并下设办公室及时协调解决重点难点问题。集团公司各单位党政一把手亲自抓本单位对标提升行动的统筹
谋划和顶层设计，确保各项措施落实落地。二是加强系统联动。
按照“从总部抓起，在基层见效”的要求，充分发挥总部“头 雁”作用，做好上下贯通、左右互动。各部门、各子企业按照 集团对标提升行动总体工作安排部署，全部制定了本单位的具 体工作方案和工作清单，将对标提升行动覆盖到集团生产经营
管理各方面、全过程。三是加强督促指导。深入电力梯级电站
等一线单位开展调研，指导基层加强管理体系能力建设。抓紧 搭建深化改革与管理提升信息化平台，将集团公司各部门、各 子企业对标提升行动纳入在线监测，按季度做好过程跟踪和监 控。10 月底举办集团集中培训班，设置“对标一流精益管理提升”等专题课程，有针对性地提高集团公司相关负责同志管理
能力水平。四是加强对标实践。在整体上，集团公司按年度与 9
家以清洁能源作为重要发展方向的国内外先进企业持续开展全 球对标，重点关注经营实力、财务绩效、技术经济、国际化经 营、软实力等 5 个维度，分析集团公司竞争优势和短板不足， 为服务促进集团在重点领域和关键环节取得实质性突破提供参 考；同时推动所属大水电、新能源、国际业务、生态环保等主 要业务领域单位，结合企业自身实际，按年度开展全球对标分 析。在专项领域上，按照同业和异业相结合的原则，深入科技 创新领域对标工作，确定法国电力、东京电力、西门子等 9 家
国内外先进企业进行对标，正在进行指标体系构建和调研访谈， 预计年底前完成对标报告和集团科技创新总体设计方案；开展企业文化核心理念升级诊断，与全球 35 家具有优秀文化的企业进行对标，结合行业属性、经营规模、文化特征等三个维度， 筛选出 5 家重点企业进行深入分析，提炼共性特征，为抓好下
一步企业文化建设奠定基础。五是加强总结推介。组织开展管
理创新成果评选，对各部门、各单位申报的 104 项管理创新成果进行了初评，将于年底前组织行业专家完成复评并对优秀成 果予以奖励推广。抓好重点管理成果推广应用，积极引领水电 行业智能化发展和数字化转型。
向市场要活力 向改革要效益 深化市场化改革推动高质量发展
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公司成立于 2011 年，是重要精品板材基地，受市场等内外
部因素影响，自投产后连续 6 年亏损，濒临破产，被认定为“僵尸企业”。面对生存考验，深入学习贯彻总书记关于东 北全面振兴和国企改革的重要指示批示精神，坚定不移推进市 场化改革，2016 年，通过实施以契约化承包经营为核心的市场化改革，实现扭亏为盈，并保持连年盈利；2020 年，推出了改革“升级版”，以授权同利、经营建模、成本变革为着力点， 打造灵活高效市场化机制的国有钢铁企业样板，推动高质量发 展。
一、强化机制转换，突出授权同利，激发企业内生动力
坚持市场导向，把握授权和同利两个关键，从外部松绑， 做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。一 是在授权方面，让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得
见炮声的人”有更大决策权。坚持分类分级授权，下放机构和 编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放 选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长
和项目团队长。通过充分授权，使下属“四厂三中心”自主经 营，责任封闭，成为独立的内部市场主体。二是在同利方面， 通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，实现企业
与职工同向、同求、同行。强化目标值管理，预算逐级分解至 班组、岗位，与绩效、收入强相关。在薪酬收入上，按照“三 层次两斜率”（经营层、管理层、执行层，利润超目标值和超 挑战值额度分别按 20、30 比例提取超额收益）的分配结构， 让一线先享红利，执行层分配占比 84，管理层和经营层副职分
别占比 13、3 。强化创新同利，以取得收益的 1激励创新团
队，今年前 8 个月，共奖励职工创新 260 余万元，实现了企业降本、员工增收。
二、强化预算管理，突出经营建模，不断增强市场应变力
以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等 9 个子模块，整合到钢铁系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切
围绕效益转。一是长周期做压力测试，以市场驱动现场。以外
部市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测年 度、月度经营利润目标。今年 4 月份，经营建模预测月利润比
年预算低 1667 万元，立即以年预算为底线加大降本力度，采用自产渣钢部分替代外购废钢、铁水单耗由 1042kg/t 同步调整到1055kg/t 等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本 1700
万元，补齐利润缺口，使月预算满足了年预算要求。二是短周
期保经济运行，让现场随动市场。进一步划短预算闭环周期，
将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统，按月预 算指标、周原料结构控制，以周保月，以月保年。同时，运用 经营建模，产采销联动，前置技术储备，跟踪研判外部市场， 实现最具性价比采购。今年 3-5 月，运用经营建模外购球团，
降低采购成本 1233 万元。
三、强化精益管理，突出成本变革，持续提升市场竞争力
传承弘扬关于“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人 参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技 术人员相结合）和“大搞技术革新和技术革命”精神，开展“全 员、精益、受控”创新活动，赋予新的时代内涵，着力打造最
具成本竞争力的钢铁基地。一是强化“全员”。根据生产经营
目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任 务分解，成立各级推进委员会。降本项目形成成本变革思路清
单后张榜，发动全员揭榜，经资格评价确定项目负责人，制定 具体方案，成本变革委员会评审后实施。二是追求“精益”。 根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组
织模式，适时优化各工序目标参数，实现经营效益最大化。高 炉日产达到 6500 吨以后，烧结产能成为瓶颈环节，将烧结矿日
产目标优化设定为 8100 吨，全力保供高炉。焦化厂通过对干熄焦系统操作参数进行优化，采取控制排焦温等措施，干熄焦蒸
汽产量持续提升，吨焦产汽量创历史最好水平。三是确保“受
控”。构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管 【更多免费素材，微信lbgzkf1】
控指标所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由 项目主责单位负责具体实施，与相关单位共同管控风险。
改革只有进行时， 党中央、国务院关于国在更高起点、更高层次力打造最具成本竞争力实现遍地开花，助力“ 槃、浴火重生”，在振
完善治理结构 转换经营机制不断激发内生动力
网络
国企改革经验交流材料
20 世纪 90 年代中后期，受体制机制问题制约和行业低迷影
响，公司几近破产边缘。从 2000 年起多措并举全力推进市场化改革，逐步走出困境。党的十八大以来，深入贯彻总书记新时 代中国特色社会主义思想，认真执行党中央、国务院关于进一 步深化国有企业改革的重大部署，加快建立中国特色现代企业 制度，不断深化经营机制改革，企业活力和竞争力显著提升。
一、完善公司治理结构，筑牢规范化运作基础
作为跨国经营的“A+H”股上市公司，在多元化国际化的股 权结构基础上，坚持“两个一以贯之”，积极探索党的领导融 入公司治理的有效途径，努力健全有效制衡、灵活高效的公司
治理结构，为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实 基础。一是全力推动党的领导制度化。通过修订公司章程，制
定《集团“三重一大”决策制度实施细则》，实行重大事项党 委前置程序审议，规范各治理主体的权责关系，党委充分发挥
把方向、管大局、保落实的领导作用。二是配齐建强公司董事
会。从公司业务转型、打造世界级企业的战略需求出发，组建
内外部董事相结合、多元化全球化相结合的董事会。执行董事 分别具备投融资、煤机、汽车零部件业务背景；独立董事在董
事会中占三分之一，具备投资、审计、法律等背景。三是切实
落实董事会职权。国有股东依法依规充分授权，省国资委将经
理层选聘、薪酬分配、工资总额、经营战略等 9 项职权下放给董事会，使董事会成为真正的公司决策主体和责任主体，有效 增强董事会的独立性和权威性。
二、深化人事制度改革，创新市场化用人机制
以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，持 续推进经理层选聘、中层干部竞聘、职工市场化流动，实现三
个 100。一是实行职业经理人制度，经理层 100 市场化选聘。
2015 年将经理层全部职位一次性拿出来，内部高管与外部竞聘者一视同仁，由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程 序和参与考察，成功引进 7 名职业经理人，经理层成员全部实
现了职业经理人市场化、契约化管理，成为全国首家集团经理 层全员实行市场化选聘的国有企业。二是推行“四制”改革， 中层干部 100全员竞聘。“竞聘制”从精简机构、减少冗员入
手，重新确定中层干部职数，实行全员竞聘，每两年一届，届满全部下岗。“岗薪制”以年度为单位，依据经营业绩和个人岗位贡献确定薪酬（40 基薪+60 绩薪），一岗一薪，易岗易薪。“任期制”两年一届，到期必须下岗重新竞聘，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。“末位淘汰制”严
格考核硬约束，年度考核结果末位和连续两年倒数第二名的， 自然退出。三是打破固定用工，职工 100市场化流动。改变单
一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等 多种用工形式，针对不同时期市场容量和产能状况对劳动力的 需求，采取不同的措施，形成了内部人才市场化流动机制。在 煤机行业最低谷的 2015 年、2016 年，分别主动减员 18.7和
18.6 ，未出现一起员工上访事件，实现了员工能进能出，用工总量随生产任务饱和度动态优化、调整。
三、优化薪酬管理体系，激发干事创业活力
不断完善与市场接轨、以绩效为基础的薪酬管理体系，探
索科学合理的薪酬调整机制，逐步推动收入分配向关键岗位、 核心技术人员和一线员工倾斜。一是在高管层面实行市场化激 励。先后制定《高级管理人员绩效考核办法》《高管层退出机 制及薪酬管理办法》等配套制度，以岗位为基础确定收入，以
指标增量定收入增量，促使干部队伍持续竞争，变“伯乐相马” 为“竞技赛马”。二是对核心骨干人才实施中长期激励。通过股票期权、超利润激励等方式，将核心人才与企业发展绑定， 将个人目标与企业长远发展目标统一起来。在企业困难时期发【更多免费素材，微信 lbgzkf1】
挥重要作用，留住了技术、销售、生产一线和经营管理等方面 的关键核心人才，吸引了大批优秀人才回流和加盟。三是在员 工层面侧重“三个一线”。在技术一线，实施协议工资制、项 目工资制。在销售一线，实施“提成工资制”，按照合同订货
额和回款总额比例提成。在生产一线，实施计件工资制、单元 工作量日薪制，鼓励“能者多劳、多劳多得、不劳不得”，引 导员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢 着干”。
经过 20 年的持续改革，公司已经发展成为全球规模最大的煤矿综采技术和装备供应商、国际领先的跨国汽车零部件企业集团，连续两年入选《财富》中国 500 强榜单。下一步，将紧紧围绕“战略定位国际化、公司治理市场化、产业布局多元化、 人力资源全球化”的发展战略，以“双百行动”为抓手，继续深入推进改革，激发体制机制活力，鼓励基层探索创新，打造一个党的领导坚强有力、治理结构科学完善、经营机制灵活高效、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团。
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国企改革经验交流材料汇编
目录
优化布局结构 强化管控能力 以试点改革推动集团高质量发展3
践行使命责任 深化国有资本投资公司改革试点6
聚焦四项重点任务 推动投资公司试点向更高水平迈进10 发挥多元化管控优势 构建产业发展新格局14
深入推进资本投资体系变革 打造世界一流材料产业投资公司19
优化产业布局 提升管资本能力 打造具有全球竞争力的卓越企业集团23
加强经理层成员任期制和契约化管理 进一步深化国有资本投资公司改革28
建设价值创造型董事会 深化国有资本投资公司试点改革32
建立“一三四一”工作机制 全面支撑董事会规范高效运作36
强化董事会提案“三性”管理 助推董事会建设水平提升
.............................................................................................. 40
全面加强外部董事履职支撑 促进董事会规范高效运行44 聚焦改革发展 加快转型升级 董事会全力推动创新型企业建设47
完善治理结构 转换经营机制 深化改革不断激发内生动力51
深化试点改革 优化治理体系 不断提升公司治理水平54 坚持市场化方向 构建“三个体系” 以改革激活力增动力58
坚持“三优化三转变” 着力推进子企业“总部机关化” 问题专项整改62
向市场要活力 向改革要效益 深化市场化改革推动高质量发展67
主动作为 攻坚克难 扎实推进退休人员社会化管理 71
优化布局结构强化管控能力以试点改革推动集团高质量发展
网络
国企改革经验交流材料
集团按照国家战略要求和自身发展定位，充分发挥国有资 本投资公司特性，围绕“制造强国”战略、“健康中国”战略 和“一带一路”建设，积极探索、创新实践，通过管好资本布 局、资本运作、资本收益、资本安全和加强党的领导党的建设 “四管好、一加强”组合拳，试点工作取得显著成效。
一、聚焦服务国家战略，调整优化产业布局
集团立足战略布局，持续优化布局结构，主责主业更加突 出，已成为机床装备、医疗健康两个领域的领军企业。在机床 装备领域，认真学习贯彻总书记关于发展先进制造业、
装备制造业特别是机床产业的重要指示批示精神，把发展高端 数控机床产业作为集团的第一核心主业，加快推进战略布局， 牵头组建产学研用创新联合体。目前，当年机床行业的“十八 罗汉”已有 7 家纳入集团旗下，集团已经发展成为国内机床行业中产品种类最多、服务领域最广、综合能力最强，为重点行
业和关键领域提供高端核心装备最多的龙头企业。在医疗健康
领域，把握国企医疗机构改革的政策机遇，在国资委的大力支
持下，主动承接国企医疗机构剥离。目前，集团拥有医疗机构170 余家，辐射全国 21 个省市，开放床位数 3.2 万多张，年门
急诊量超过 1600 万人次，成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。
二、深化三项制度改革，推动困难企业焕发生机活力
集团把三项制度改革作为试点改革的“牛鼻子”工程，坚 持市场化改革方向，推动重点机床企业打好扭亏脱困攻坚战。 特别是结合司法重整，推动机床深化改革，实现东北老国企涅
槃重生。一是大幅优化组织架构。两家企业职能部门由 37 个压【更 多免费素材，微信lbgzkf1】
缩至 21 个，法人企业由 99 户压减至 49 户。二是全面实行用工
市场化。公开选聘职业经理人 13 名，占经营班子的 81。三是深化薪酬分配改革。通过大幅减员增效、强化绩效考核，2020 年人均月收入涨幅 43；推进薪酬分配向一线技能人员倾斜，平
均薪酬提高 71。四是着力提升科技创新能力。对 19 项关键核心技术关项目实施“揭榜挂帅”，移动式五轴联动加工中攻心 等产品填补了国内空白，服务国家战略能力不断增强。
三、规范子企业董事会建设，系统开展授放权工作 【更多免费素材，微信lbgzkf1】
坚持“两个一以贯之”，扎实推进各级企业规范董事会建设，应建尽建比例超过 95，外部董事占多数企业比例超过 80。
加强专职董监事队伍建设，多渠道选配专职董监事 34 名，配备
到 25 家重点子企业。以此为基础，按照法人治理、决策机制、
制度建设、风险管控、经营质量等 5 个维度，构建行权能力评
价体系，依据评价结果开展分级分类授权。2021 年初对第一批5 家企业进行了“一企一策”授权，目前正在推进第二批授权， “管资本”的决策授权体系初步形成。
四、以对标提升专项行动为抓手，增强总部管控能力
按照国有资本投资公司定位，以对标一流管理提升专项行 动为抓手，围绕强总部建设，推进总部机构调整、人员调整和 职责优化，进一步强化战略管控、科技创新、协同发展、资本 运营、风险管控等核心职能。组建机床装备、新材料等产业集 团，持续推进内部专业化整合，初步形成集团总部、产业子集 团、专业化公司三级管控架构体系和管控模式。全面推进标杆 管理，系统构建各领域对标指标体系，提升运营管理水平和经 营质量效益。
五、加强党的领导和党的建设，准确把握改革方向
集团党组始终把学习贯彻总书记新时代中国特色社会主义 思想作为首要政治任务，把学习总书记重要讲话和重要 指示批示精神列为“第一议题”。以高质量党建引领集团改革 发展各项工作，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革各 项决策部署，确保试点改革方向不偏、力度不减。
总的来说，两年多的试点改革为集团聚焦核心主业、提高 服务国家战略能力、实现高质量发展起到了重要推动作用。主
要做法就是“四管好、一加强”：一是管好资本布局，围绕集
团确定的核心主业和重点领域，推进战略性重组和专业化整合，
持续优化布局结构、提升产业竞争力；二是管好资本运作，就
是搭建起与“管资本”相适应的组织架构，通过总部优化调整、 产业平台组建、治理结构完善、行权能力提升等措施，形成能
够承接国资委授权，同时又能够“层层松绑”的分级分类授权管控体系，激发各级企业活力；三是管好资本收益，就是加强战略管控和财务管控，围绕战略目标实施战略解码，推进标杆管理，聚焦关键指标算好账；四是管好资本安全，就是打造健全协同高效的监督机制，实现资本投资公司架构下的“穿透式”
管理。同时，集团始终把加强党的领导和党的建设贯彻国有资 本投资公司试点改革的各方面和全过程，始终确保改革沿着正 确方向进行，为改革发展提供坚强的政治保障。
践行使命责任
深化国有资本投资公司改革试点
网络
国企改革经验交流材料
集团始终坚持国有资本投资公司的功能定位，创新体制机 制和运营模式，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”的 工作主线，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力 和带动力，较好发挥改革示范带动作用。
一、强引领，提升培育发展高新技术产业能力取得新进展
一是聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高新
技术产业的直接投资力度。重点投向先进制造、新材料、智能 科技等产业，战略性新兴产业营业收入占比从 2013 年的 6提高
到 2020 年的 16。发挥基金投资的独特优势。管理基金总规模
1971 亿元，累计投资 600 多个项目，投资了一批打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术的企业；其中，63 个项目已在科创
板上市（占科创板上市企业的 20.9）。二是建立直接投资与基
金投资“双轮联动”机制。发挥基金的“触角”和孵化作用，
集团在合适的时机，对基金投资的高技术项目进行控股，发挥 国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力。
二、强活力，健全市场化经营机制取得新进展
一是牢牢把握市场化改革方向，激发企业活力。下大力气 推行经理层成员任期制和契约化管理。拟对 238 户子企业实现
任期管理全覆盖，目前完成 50，计划到今年年底前完成 90以上。突出“强激励、硬约束”。开展任期激励，设立有挑战性 的业绩目标，鼓励经理层对标先进，推动企业高质量发展。积 极推行职业经理人制度。9 家企业面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。下决心破 解“三能”难题。在已实行职业经理人的企业，开展中层竞聘
上岗，严格考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。 二是
率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国资委 的大力支持下，2019 年 9 月，选择 8 家企业，在决策机制、管
控内容、信息披露、监督约束等方面，探索实行差异化管理机 制，初步实现了从“无”到“有”的突破。
三、强治理，建立中国特色现代企业制度取得新进展
一是贯彻落实“两个一以贯之”。把党的领导有效融入公
司治理。通过《中国特色现代国有企业公司治理权责表》，厘 清党组织与“三会一层”的权责边界和履责流程。加强董事会 建设。子企业中，99.5 的企业已完成董事会应建尽建，95.4 的企业已实现外部董事占多数。深化股权董事管理改革。加强 股权董事队伍建设，构建由“基本制度+专项制度+系列指引”
组成的股权董事制度体系，强化履职支撑。二是优化集团管控
体系。打造“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建 设强”的“强总部”。构建“5M”价值管理体系。在所属 18 家
市场化运作子公司全面开展“一企一策”授权。
四、强党建，以高质量党建引领高质量发展取得新进展
一是坚持分类推进。按照国有全资、控股和相对控股，分
类深化企业党建工作。聚焦国有相对控股混合所有制企业党建 薄弱问题，推动“两不降一提升”，总结推广美亚柏科“红色 引擎”党建经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开
展党建工作向促进经营发展转变”。二是坚持深度融合。通过
章程融入、组织融入、岗位融入、机制融入等，促进党建与经 营、责任与考核、组织与个人三方面联动，持续推动党建与生 产经营深度融合。推进“卓越党建领航”品牌和“一组织一特
色”的基层党建品牌建设。
聚焦四项重点任务
推动投资公司试点向更高水平迈进
网络
国企改革经验交流材料
集团深入推进国有资本投资公司试点工作，积极开展综合 性改革探索实践，均衡海内外资本布局，不断深化产融结合， 提升资本运作能力，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实 现稳步增长，2020 年资产总额和净利润蝉联央企第一。
一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实 国家战略【更多免费素材，微信lbgzkf1 】
一是聚焦主责主业。积极寻求潜在投资机会，2021 年 7 月
成功收购物业管理服务供应商控股 53.51股份，集团正式进入物业管理市场，为服务民生及维护社会繁荣稳定作出积极贡献。 参与控股破产重整项目并取得圆满成功，实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标，为搭建三位一体业务生态体系打下坚实基础，在实现商业利益的同时，为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失，保全了数万就业岗位，维护了地方金融
及社会稳定。二是加快内部业务整合。在港口板块，持续推进
港口资产的整合，推进上市公司整合工作，获证监会审议无条 件通过并正式完成交割，成功解决了大量历史遗留问题，具有
重要示范意义。在航运板块，以轮船作为旗舰上市平台，整合 经贸船务旗下航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干 散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平
台，增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。
在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力， 着力打造新的增长点。运营的首艘高端邮轮 6 月底已经启航。二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变
一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点，授予其
一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式， 不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投 资和经营能力。自 2015 年以来，集团累计向二级公司授权放权
125 项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求，不断完
善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控 的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点， 根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企 业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和 差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不 同的方法和手段。
三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代
企业
一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设
以来，以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，
充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进 一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委 授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至 2021
年 7 月，集团顺利召开董事会会议 40 次，常务委员会会议 7 次，
专门委员会 32 次，共审议通过 178 项议题，通报 49 项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“3S”职能定位，结合新形势新情况， 2021 年对
总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整，统筹谋 划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责 定位，推进管理资源和焦点向关键职能集中。
四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育 灵活高效的微观主体
一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例
已达到较高水平。2021 年以来，集团通过混合所有制改革引入
非国有资本总量 22 亿元。混改试点取得积极进展，资本成功引入战略投资者后，集团相应调整资本管理体制机制和流程。二 是全面落实三项制度改革。近年来先后在 15 家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常
退出、提前退出、强制退出等管理机制，研究制订能上能下实 施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖 金、考核结果确定实发奖金”的机制，合理拉开了二级公司集 团高管的收入差距，实现能增能减。收入分配突出向一线、苦
脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决“高水平大锅饭”
问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过 50， 甚至年度奖金直接清零。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，总结改革经验，制定完成新一轮
改革方案。对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度， 顺利推进 A+H 配股发行，完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理了战略、优化管理流程，建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。
发挥多元化管控优势构建产业发展新格局
网络
国企改革经验交流材料
集团积极探索国有资本投资公司发展模式，在向“管资本” 转变的过程中，秉承“集团多元化、利润中心专业化”的发展理念，不断强化多元化管控优势，以市场为导向，大力推动创新促进各项业务转型升级、高质量发展，保障国有资本保值增值。
一、推动国有资本投资公司转型发展
集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优 化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。一 是推动创建世界一流企业。集团层面，从战略、组织、运营、
财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域 开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中 心层面，确定六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其 他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界 一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共 8 项对标范例上
报国资委，其中：6S 管控体系和 5C 财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。二是进一步优化组织管控模式。集团明确了“战略引领、客户导向、
权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则， 形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。具体包括：一实行资本层、资产层、运营层三级管控模式，对应集团总部、业务单元、生产经营单位的功能定位, 调整了业务单元管理架构， 精简了组织层级；二优化总部职能，发挥“引领、发展、服务、监管”的作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，重点聚焦战略管理、资产配置、资本运作、公司治理等核心职能，新设科技创新部，集团办公室加强董事会办公室职能，同时剥离共享服务类职能和部室直管公司，归口拟组建的法人主体“现代服务公司”统一管理，包含公司秘书、知识产权管理、守正招标平台、商旅平台等；三深化差异化管控模式，对控股类企业建立了涵盖 5 个维度（外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力）、14 项具体评价指标的“一企一策”评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求；四完善业务管理架构，将业务划分为大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融、科技与新兴产业六大业务领域，推动落
实产业转型升级战略。三是持续优化 6S 战略管理体系。集团不
断完善 6S 战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在 6S 管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施 OKR 考核方法和考核机制。
二、健全市场化经营机制
积极推动经理层成员任期制与契约化落地，灵活开展多种 方式的中长期激励。一是推动经理层成员任期制和契约化管理 落地。集团成立专项工作组，统筹推进集团和下属企业实施经
理层成员任期制和契约化管理。截至 6 月 30 日，开展任期制与
契约化的各级企业有 451 家，已签约经理人人数 1,740 人，已
完成 87.9。二是积极推动集团下属企业开展多种方式的中长期
激励。上市公司方面，目前有 10 家企业已实施或正组织。非上市公司方面，探索推行超额利润分享机制。
三、推进国有资本布局优化和结构调整
一是大力发展科技创新。集团加强对科技人才和研发投入 的统筹管理，立足长远培育创新的环境和基因。集团 2021 年 1-6
月研发费用累计投入约 18 亿元人民币，同比增长 36。截至 2021
年 6 月，集团 14 家利润中心成立了创委会，5 家成立了科学技
术协会，13 家建设了研发平台，1 家设有院士工作站，7 家设有博士后工作站、成立了 6 个联合实验室。二是重组华创业务孵化功能。集团推动下属企业的业务重组工作，恢复其业务拓展和孵化功能，专注集团创新孵化业务，发挥在过往“两次再造”
过程中起到的“业务孵化器”作用。三是推动“两非”企业处 置工作。集团共 27 家“两非”企业，截至 2021 年 6 月，已完
成 17 户处置工作，完成率达 63。四是加强处僵治困和重点亏
损子企业治理。截至 2021 年 6 月，集团 93 户重点亏损子企业
整体盈利 30 亿元，相较 2018 年同期减亏增利 41.2 亿元，整体完成情况较好。
四、积极稳妥推进下属重点企业混合所有制改革
积极推动下属企业开展混改，引入合适的战略投资者，共 同转换经营机制，不断优化公司治理、强化激励约束机制。一 是明确混改工作要求。集团下发《集团混合所有制改革项目管
理办法（试行）》，进一步指导下属企业推进混改工作。对重要混改企业项目，积极推动实质性混改工作，把握好市场机会。
二是完成微电子引战工作。集团“双百行动”试点企业微电子
引入国家大基金为战略投资者，股比超过 5并同步释放其 1 名董事席位，进一步优化董事会治理结构。三是推动混改企业员 工持股计划实施。推动集团“科改行动”试点企业生物医药引
入战略投资者，并同步开展员工持股计划，预计有 30 名核心骨干员工将参与认购股权。
五、党建、监督及其他重点改革工作
一是深度开展党建工作责任制相关工作。集团修订完善了
《集团党建工作责任制考核评价办法》，引入满意度测试、集 团党委领导打分等新机制，将考核结果与经营业绩考核结果衔
接。二是加强改革监督体系保障。集团修订完善了《巡视监督
要点》，将总部部室和二级企业 A 组织落实《集团改革三年行动实施方案》的情况纳入内部巡视监督范围。三是制定尽职合规免责清单。集团制定发布《经营投资尽职合规免责事项清单》，
涉及集团管控、风险管理、购销管理、工程承包建设和资金管 理等十一个方面。
深入推进资本投资体系变革 打造世界一流材料产业投资公司
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国企改革经验交流材料
集团围绕投资公司功能定位，聚焦“打造世界一流材料产 业投资公司”的目标，加快建立完善国有资本投资管理体系， 努力实现从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土 市场向全球布局“三大转变”，逐步发展成为全球最大基础建 材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商。
一、从资本投资角度重新定位集团总部和二级平台
加强顶层设计，将集团总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，围绕投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，打造投资管理闭环体系。总部负责产业投资战略制定、产业资源调配，开展资本投资运作，落实风险防控，以“管干结合”的担当精神，进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的操盘手。对资本“存量”
——也就是集团现有二级企业，实施“资本布局优化”，开展二级企业主业梳理、划定各企业“跑道”，整合优化同类业务、 重组产业组织结构、给予资源分类倾斜，使各二级企业逐步成为主业精锐、边界清晰、产业链要素资源充分聚集的专业化平
台，核心竞争力和产业链控制力不断增强，目前该项工作已完 成 70。
二、构建服务集团主战略的资本生态
在集团内部，明确不同产业平台的功能定位，构建集团内部资本生态系统，以“现金牛”业务来助力、反哺“明日之星” 业务，大力发展新材料产业，围绕服务国防建设、国家重大工程和国民经济主战场，形成了一批自主创新产品实现批量生产， 大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目。新材料产业收入规模和效益占比持续提升，2020 年新材料营收、净利润在集团中占比分别达到 19、36 ，今年 1-6 月占比分别为 23、41 ，其中特种新材料年度销售收入预计将超过 20 亿元。在集团外部，针对新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，集团联合金融资本、社会资本等外部投资人发起设立 150 亿元的新材料产业基金，打通科技成果转化“死亡谷”。集团投资的碳纤维企业中复神鹰、第三代半导体企业山东天岳两家新材料企业科创板上市申请已获受理。
三、加强资本流转和收益收缴
开展股权运作，加快上市公司同质业务整合，促进国有资 本合理流转，5 家水泥企业、3 家工程服务企业整合已分别完成国资委经济行为审批与评估备案，并都获得上市公司股东大会 高票通过。重组完成后天山股份将成为 A 股历史上最大的发行股份购买资产项目，中材国际将成为 A 股最大的水泥工程服务
上市公司。逐步提高收益收缴比例，提升资源配置能力，2018 年二级公司收益收缴比例仅为可利润分配的 15，2019 年提高至 30，2020 年上市二级企业至 35、非上市二级企业至 50。
四、建立通过资本纽带实施管控的经营模式
集团坚持向“资本投资公司”转型，对所出资企业的管控不断向公司治理模式迁移，减少对企业日常经营的干预，主要通过派出的股权董监事管好资本，建立了 70 人的派出董监事库，
在所出资企业担任董监事职务 135 个。减少“红头文件”的行政管理方式，更多通过公司治理方式管股权，所出资企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。同时坚持中国特色现代企业管控理念，党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在国资委“两利四率”基础上建立“2422” 经营数据穿透机制，实现放权与管控“双到位”。
五、深化机制变革激发所出资企业活力
结合国企改革三年行动，集团持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。对公司治理完善的相对控股混合所有制企业充分授权放权，将计划内主业投资、经理层成员选聘等职权归位于企业的董事会，集团不再审批。集团总部“以上率下”推进经理层成员任期制和契约化，量化考核指标超过 80，预计 9 月 30 日前全级次企业全部完成。强化绩效导向，合理拉大薪酬收入差距，2020 年二级企业负责人年度薪酬差距最大达 5 倍。建立了多元激励约束体系，
推出五大类 8 种激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励
人数超过 1700 人。建立了科技成果转化机制，把集团自主研发的科技成果分为 A、B、C 三类，可对外转化的 C 类成果，成果转化收益的 50以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，取得较好效果。
优化产业布局提升管资本能力 打造具有全球竞争力的卓越企业集团
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近年来，集团立足国有资本投资公司试点功能定位，推动 国家战略落实，积极参与中央企业战略性重组和专业化资源整 合，持续优化产业结构、完善业务体系，全面推进各项改革， 探索国有资本投资公司有效运作模式。
一、加强战略引领，落实国家战略，央企责任与担当进一 步彰显
集团作为中央企业，始终把责任扛在肩上，积极推动国家 战略落实。一是助力构建发展现代产业体系。集团结合国家战 略，在“十四五”规划中提出，形成以贸易、地产、文化三大
优势业务为集团战略支点，以科技、工程业务为潜在增长极， 以金融业务为重要支撑保障，打造形成具有国际竞争力、国内
领先的“5+1”业务体系，助力壮大实体经济根基。二是强化在
文化领域的引领作用。聚焦剧院、艺术品拍卖、电影院线等主 业，连续多年获得全国“文化企业 30 强”称号；加强国际交流
合作，引进来与走出去并举，提升了中国文化影响力。三是争 当原创技术的策源地和现代产业链的“链长”。华信邮电和上
海诺基亚贝尔聚焦 5G 研发，开展数字化转型，争当数字产业化的“领头雁”。中轻集团处于轻工行业产业头部高端，拥有科 技创新、标准制定、检测认证等众多国家级平台，对产业链的 影响力大、牵引性强，具有引领行业发展方向的能力。
二、优化总部管控职能，打造“融投管收”投资闭环，管 资本能力进一步增强
为适应国有资本投资公司试点要求，以“服务战略、控制 总量、有序调整”为原则，集团进一步优化总部机构、职责、
编制。改革后，总部机构职能进一步优化，更加突出总部引领 作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投资闭环。融 得到，加强资本运作，创新融资方式，运用基金、发债、新型
金融产品等多种方式，安排好资金使用计划，培养以融促产能 力，增强金融服务主业发展的能力。投得出，建立高效科学的 投资决策机制，完善规范投审制度，加大统筹力度，进一步调 动各子公司资源，协同推进大型项目。管得住，用好审计、检
查监督机制，实施节点管控，防控风险。收得回，建立规范的 项目投资考核体系，确保项目投资的收益稳定。
三、推进并购重组，因企施策，资源配置效率进一步提升
先后完成一批央企的重组整合，开展市场化兼并收购。通过重组整合、结构调整，扩大了集团经营规模，世界 500 强排名不断前移；增强了协同效应，产业结构布局进一步优化；集团综合实力、竞争力和影响力都有很大的提升。集团对症下药，
量体裁衣，因企施策，加快推进对重组企业的管理融合、文化 融合和体制机制融合。帮助解决历史遗留问题，推动提升科技 创新能力。同时，全力推进重组企业与集团原有业务的协同发 展，创新业态形式，实现资源优化配置，达到互利共赢。
四、发挥产业培育功能，围绕主业积极培育新业态，主业 结构进一步优化
创新文化业务，每年引进国外优秀艺术演出作品，加大影视剧目的内容投入力度。主办玩具展、家居礼品展、动漫展、工艺品暨文创产品展等多个知名展会。成立艺术教育投资公司， 拓展艺术教育业务，已拥有早教、青少年宫、幼儿园、国际学校、WeDo 音乐教育等五大教育产品，开业 19 家青少年宫及幼儿园。转型地产业务，探索建设智慧城市，加强物业管理，开发多种增值服务，打造 O2O 模式的“若比邻社区商业中心”体系， 包括社区超市、无人便利店等项目类型。进军养老服务与健康医疗领域，覆盖多方面、多层次养老产业服务需求。培育科技创新业务，中轻收购普研标准 100股权，布局在食品和环境领域检测业务；诺基亚贝尔追赶产品研发进度，为重返中国 5G 主要供应商行列做好准备。提升以融促产能力，统一管理集团金融、基金业务，规模超千亿。成功发行首单央企地产CMBS 及租赁住房 REITS，共计 100 亿元，保障了主业发展和行业创新的资金需求。
五、狠抓试点工作，稳妥推进混合所有制改革，国有资本
功能和作用进一步放大
集团加强与不同类型资本开展合作，努力推动主业股权多 元化，放大国有资本功能，提高国有资本运作效率，实现各种 所有制资本取长补短、共同发展。2017 年以来，与社会资本合作项目超过 500 个，引入社会资本约 4000 亿元，放大了国有资
本功能。截至 2020 年底，集团上市公司资产总额 1.4 万亿，占
集团资产总额的 92.1；营业收入 2866.2 亿元，占集团营业收
入总额的 71.2；利润总额 570.9 亿元， 占集团利润总额的
96.4 。
六、发挥考核“指挥棒”作用，积极推进三项制度改革， 企业动力活力进一步激发
一是建立市场化选人用人机制，促进干部能上能下。全面
实行企业领导班子成员任期制和契约化管理，2021 年底前在 70以上所属企业完成，2022 年上半年实现全覆盖。二是建立市场化劳动用工机制，促进员工能进能出。实行公开、平等、竞争、
择优的招聘制度，2020 年以来招聘各类人才约 1.3 万人，劳动合同签订率保持 100。强化全员绩效考核，2020 年以来考核末等调整员工 7851 人，因不胜任解除劳动合同 1969 人，分别占
集团员工总数的 7.3和 1.8。三是建立能力贡献决定薪酬水平
机制，促进收入能增能减。制定《中长期激励工作指引》，涵 盖 4 大类 12 种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种
中长期激励。所属上市公司已实施 6 期股权激励计划，授出股
份 3.55 亿股。地产板块已实施 17 批、438 个跟投项目，参与者
超过 4 万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。
加强经理层成员任期制和契约化管理进一步深化国有资本投资公司改革
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国企改革三年行动方案明确提出投资公司要率先实现经理 层成员任期制和契约化管理，集团以此项工作为重要抓手，坚 持应推尽推，助力转机制增活力，推动改革不断走深走实。
一、提高政治站位，专题部署任期制和契约化管理工作
集团党组高度重视经理层成员任期制和契约化管理工作，
将其作为激发企业内生活力动力的关键举措，作为实现企业高 质量发展的重要支撑。一是坚持制度先行。集团党组经过反复 讨论和广泛征求意见，5 月 6 日制订印发《集团子公司经理层成员任期制和契约化管理办法（试行）》，同步调整子公司经营
业绩考核办法、领导人员年薪管理办法等，从制度层面对经理 层成员任期制和契约化管理的原则、实施范围、操作流程和退 出管理等进行规范。二是召开专题推进会。5 月 8 日，集团召开任期制和契约化管理专题推进会，对国资委关于加大力度推行
任期制和契约化管理通知进行再传达、再学习。集团党组书记、董事长出席会议并讲话，强调要抓紧抓实重点任务，把党的领导落到实处、工作责任落到实处、进度目标落到实处、闭环管
理落到实处。三是强化示范引领。在煤炭、电力两大上市公司
率先推行经理层成员任期制和契约化管理，在专题会议现场与 两家公司经理层成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任 书，起到了良好的示范引领作用。
二、明确期限目标，扎实推进任期制和契约化管理全覆盖
集团坚持目标导向，压实工作责任，倒排工期，挂图作战， 确保全面如期完成工作任务。一是坚持应推尽推。截至目前， 84 家二级子分公司已实现经理层成员岗位聘任协议和经营业绩
责任书签订全覆盖；符合条件的 1240 家三级子公司 8 月底前全
部完成。明确经理层成员任期一般为 3 年，首届任期统一从 2021
年 1 月至 2023 年 12 月，到期重聘，未能续聘的自然解聘，强化经理层成员任期意识、岗位意识、权责意识。二是坚持依法 合规。经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书，均在双方 平等协商的基础上，由董事会授权董事长与经理层成员签订。
支持经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，确保经理层成员责任、权利和义务对等。三是同步推进子公司董事会建设。出台《国家集团子公司董事会管理办法》，进一步规范子公司董事会组成和运行，明确董事会中长期发展决策权、
经理层成员聘任权、业绩考核权等职权，切实发挥董事会定战 略、作决策、防风险作用。落实董事会应建尽建和外部董事占 多数要求，向 84 家子分公司推荐了 154 名专兼职外部董事，应
建董事会的子公司完成比例超过 80。
三、把握关键环节，确保任期制和契约化管理取得实效
集团坚持抓准关键环节，抓实重点任务，高质量高标准推 进任期制和契约化管理。一是科学设定业绩目标。结合集团公
司发展战略，根据煤炭、电力、化工、运输等不同板块和能源 保供、改革创新、低碳转型、扭亏脱困等重点任务，以经理层 成员岗位职责和分工为基础，一企一策、一人一岗制定有挑战 性的经营业绩目标，力求“跳一跳、摸得着”。总经理承担所 有经营管理指标，煤炭生产、资源获取、资本运作等定量指标 和党的建设、安全环保、风险防控等定性指标由经理层成员根 据分工“分担”。国电电力将经理层成员经营业绩指标分为基
础性指标、经营性指标和约束性指标，建立“三位一体”考核 指标体系，形成了年度和任期双轮驱动的激励约束模型。二是 薪酬与业绩硬挂钩。经理层成员经营业绩考核以百分制计算，
100 分是目标值，80 分是合格线，70 分是底线。薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励组成，比例约为 1:2:0.6。年度（任期） 经营业绩考核超过 100 分的，绩效年薪（任期激励）按实际得
分进行一定比例奖励，低于 100 分的按实际得分进行一定比例
扣减，低于 80 分的不发放绩效年薪（任期激励）。三是激励约束并重。对超额完成考核目标任务的，或在能源保供、科技创
新、治亏扭亏等方面作出突出贡献的，大力实施奖励。“双百 企业”对 9 家子公司经理层探索实施超额利润分享，有效激发经理层成员干事创业的积极性和主动性。明确退出条件，年度
经营业绩考核低于 70 分（或主要指标完成率低于 70），连续
两年考核低于 80 分或任期考核低于 80 分，年度综合考评为“不称职”或连续两年为“基本称职”，均触发退出底线，按规定 转任非领导职务、免职或降职。
建设价值创造型董事会
深化国有资本投资公司试点改革
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近年来，集团致力于打造价值创造型董事会，全面推动国 有资本投资平台建设，企业改革发展取得实效。
一、积极完善公司治理体系，建设中国特色现代企业制度
集团董事会在建立之初即确立了“建设符合全球企业形象的公司治理体系”的公司治理愿景，坚决落实“两个一以贯之”，逐步完善公司治理体系。按照建设中国特色现代企业制度的要求，制定《关于加强党的领导与公司治理有机统一的指导意见》、
《集团优化完善公司治理体系实施方案》等文件。修订完善集 团及各子公司（利润中心）的“三重一大”决策制度、议事规 则等公司治理制度。建立董事会授权决策机制，开发公司治理 工具——权责运行手册，细化“三重一大”决策事项的具体范 围和标准，梳理清晰党委、董事会、管理层的决策权限和决策 流程，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。
二、持续健全管控体系，探索国有资本投资公司运营模式
围绕战略管控、财务管理、公司治理等关键环节，健全管 理体系，实践多元化集团总部管控模式。一是优化 6S 战略管理
体系。全面整合战略规划、商业计划、管理报告、战略评价、
战略审计和经理人评价等六个管理体系，形成战略管理闭环， 保障集团整体战略落地。二是打造 5C 价值型财务管理体系。以
资本、资金、资产管理为主线，综合分析回报、增长和风险等
公司价值驱动因素，推动财务资源的动态分配，实现资产组合 的优化配置及公司价值的持续增长。三是建立以资本为纽带的 治理机制。加强子公司（利润中心）董事会建设，出台《集团
董事、监事管理办法》，支持董事积极行权履职，维护股东和 公司合法权益。探索通过子公司（利润中心）董事会实施战略 管控的有效途径，逐步建立与国有资本投资公司相适应的治理 机制。
三、全力推动改革创新，引领战略发展方向
遵循“战略导向”和“市场导向”的发展理念，建立专项 重大课题研讨的工作机制，对重大战略性问题、重大改革举措
开展充分研讨，形成战略共识，引领企业改革创新。一是贯彻
落实国家战略。对中央提出的重大战略部署进行专题研究，制
定了集团参与雄安新区和大湾区建设的总体思路和具体举措， 持续加大“一带一路”项目投资力度，着力提升国际化运营水
平。二是大力深化企业改革。成立改革领导小组和工作机构，
系统推动国有资本投资公司试点、双百试点、混合所有制改革
和“科技示范行动”改革等工作，制定了各项改革实施方案， 切实将国企改革政策落实落地。三是持续推动转型创新。专题
研究科技创新策略，不断优化业务结构，开拓战略性新兴产业， 启动研究平台建设，设立创新产业基金，加大对生命科学、微电子、环保科技、化学新材料的研发投入和投资力度。
四、严格控制重大风险，保障企业稳健发展
建立健全以风险管理为导向、合规管理为重点的内控体系， 实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，抓好重点领域
风险防控，提升风险管理能力。一是完善董事会风控工作机制。
董事会定期听取审计工作报告、风险管理报告，对重点工作提
出意见，建立与外部审计机构的常态化沟通机制，充分发挥董 事会审计与合规委员会的风险管理作用。二是加强投融资决策 管理。修订《集团投资管理制度》，严格落实投资项目负面清
单管理要求，提高对立项和可行性研究的工作要求，审慎开展投融资决策，严格控制投资风险。三是多措并举防控财务风险。积极落实国资委去杠杆、降负债的政策要求，采取盘活存量现
金、发行股票和永续债、控制投资节奏、处置低效无效资产等 多项措施，增强防范财务风险能力。四是推进依法治企。制定
《法律风险管理制度》，建立法律风险库，构建合规管理体系， 编制合规管理制度和集团商业行为守则，防范海外合规风险，
相继发布英国、美国等国别法律合规风险报告。五是规范经理
人关联交易行为。出台《经理人关联交易管理办法》，划分了
关联交易事项范围，明确了违规处理办法，为经理人廉洁从业 提供了制度保障。
下一步，集团董事会将继续以“价值创造”为出发点，深 入推进国有资本投资公司改革试点，努力建设受大众信赖和喜 爱的具有全球竞争力的世界一流综合性投资公司。
建立“一三四一”工作机制 全面支撑董事会规范高效运作
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国企改革经验交流材料
集团全面落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国资 委的工作安排，积极践行新发展理念，推进现代企业制度创新 实践，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，推 动企业高质量发展。
一、突出一个计划统领
定计划、理思路、明方向。每年底全面总结上年度董事会 工作，根据董事会年度工作重点，结合各位董事工作要求，超 前梳理董事会议题，研究明确调研主题，统筹优化工作时序。 从会议、调研、培训、评价考核、履职保障等方面，系统编制 董事会年度工作计划，充分征求各位董事意见，并经董事会会 议审议后印发执行。以董事会年度工作计划为纲，增强对董事 会全年工作的预判与指导，使各位董事更好把握工作节奏，科 学高效履职。
二、用好三个工作抓手
高质量召开董事会和专委会会议。规范落实党组前置研究 讨论程序，严格把关上会议案质量，专委会会议聚焦专业、研
深议透、指导把关，董事会会议聚焦决策、依法合规、务实高 效。注重发挥各位董事专业优势，鼓励多元化、多样化、多视 角独立客观发表意见，内外部董事之间、外部董事与经理层和 业务部门之间良性互动。会前释疑解惑、深入沟通，会中积极 献策、畅所欲言，会后关注进展、及时反馈，各位董事深度参 与决策及管理实践，董事会有效行权、科学决策。“公文类写 作1”AAA公众号独家收集——含此水印的其他平台上传均已被 骗。
高标准组织董事会工作调研。按照“综合考虑国内国外、
平衡经营区域分布、全面覆盖业务板块、围绕公司重点工作” 原则，精心策划调研主题，定期组织工作调研，不定期组织专题或个性化调研。董事会成员深入一线也深入专业、带着问题也带着良策、了解企情也了解实情、传达精神也传达问候，与员工面对面交流，掌握企业生产经营第一手信息。经理层成员、业务部门全程参与，碰撞思想、促进交流、分享信息、扩大共识。
高效率服务董事会培训。积极服务外部董事参加国资委各
类培训，掌握最新工作要求，学习借鉴央企董事会工作经验。 充分利用企业工作会议、专题讲座、务虚会、专业研讨、专家 交流等活动，增强董事会对电力、能源领域的专业了解和工作 把握。用心遴选参考教材，定期分享研究成果，董事会成员在 学习中思考，在交流中共进，不断提高履职水平。
三、建立四项保障机制
建立会前沟通常态机制—。会37 前—沟通机制是公司与外部董事
沟通交流的“第一直通车”，学习中央精神和国资国企改革发展相关政策是会前沟通第一要务。董事会会议前，经理层代表和业务部门就提交董事会审议议题、重要事项等，向外部董事作详细说明，促进交流、达成共识，有效提高董事会会议质效。 共召开会前沟通会 30 次，有效沟通议案 110 余项，做到“有疑必解，有问必答”，董事会审议相关议案全部通过，无一否决。
建立经理层定期报告机制。经理层定期报告机制是董事会
掌握经理层抓经营发展、强管理执行情况的“第一主渠道”。 经理层高度重视董事会要求，围绕各自分管领域工作，拟定目 标计划、开展专业研究、进行策略分析，协作推进执行，总经 理代表经理层定期向董事会报告工作。经理层特别重视外部董 事要求，通过当面汇报、书面报告等方式，及时回应关切，保 障工作透明度和信息对称性。专项沟通董事会和外部董事关注 的电价、资产划转、全面风险管理、提质增效等 20 多项工作， 赢得了理解，获得了支持。【更多免费 素材，微信lbgzkf1】
建立督察督办机制。督察督办机制是公司董事会决策有效
落实的“第一推动力”。将董事会决策事项、会议意见、外部 董事调研建议形成督办事项并纳入企业督办工作，定期报告反 馈并抓好落实，实现董事会决议、会议意见、调研建议督办反 馈“三闭环”，有效推动董事会决策落地落细。共督察督办董 事会决议 95 项，会议意见 55 条，外部董事建议 87 条，做到“事事有回音，件件有落实”。
建立信息报告机制。信息报告机制是公司为董事会高效运
作打造的“第一信息网”。定期梳理上级单位印发的国资监管政策文件和企业重要工作信息，提供董事会成员参阅学习。每月编发《董事工作参阅》，报告企业工作动态、经营数据、重点指标、宏观经济、行业发展形势等信息，研究分析热点问题， 提供工作参考。集各业务部门之力，不定期报送专项问题答复、 专业工作成果等，拓宽工作信息渠道。机制建立以来，共编发
《董事工作参阅》26 期，提供政策文件和动态信息千余份，选配学习资料图书百余册，提高内外部董事决策信息对称性，保 障董事会科学决策。
四、搭建一个支撑平台
全面落实国资委关于加强中央企业外部董事履职支撑服务 工作要求，统筹调动企业内部资源，联合专业部门共同搭建外 部董事工作支持平台。以“严、细、实、效”为保障标准，通 过配备移动办公设备、定制专业学习资料、专人对口服务、专 责专项答疑等举措，同步升级软硬件支撑服务。密切外部董事 日常联系，准确掌握工作需求，精准对接履职要求，持续优化 保障措施，做强做优做大外部董事工作支持平台。
强化董事会提案“三性”管理助推董事会建设水平提升
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国企改革经验交流材料
2020 年，公司认真贯彻落实党中央、国务院关于完善中国特色现代企业制度的决策部署，坚持问题导向和目标管理，围 绕董事会“定战略、作决策、防风险”的职能定位，出台《董 事会提案管理办法》（以下简称《提案管理办法》），从强化 提案的合法性、规范性、实用性“三性”着手，加强公司董事 会建设，进一步提升董事会规范运作水平，促进各治理主体协 调运转。
一、突出合法性，确保董事会依法合规
依法合规是董事会运作的基础，也是公司治理的底线。公 司从上市公司的定位出发，将《公司法》、国务院国资委、中
国证监会的有关监管规定融入《提案管理办法》，并结合实践经验，确定了提案的合法性要素。一是提案主体合法。确定了 7 类董事会提案人，即董事长、代表十分之一以上表决权的股东、
三分之一以上董事、二分之一以上独立董事、总裁、监事会及 董事会专门委员会。二是提案内容合法。严格遵循“未经法律 合规审核、议题不上会”原则，提案前先由公司法律部门进行【更多免费素材，微信lbgzkf1】
合法合规性审查，再经“董事会办公室、董事会秘书、董事长” 进行三级初步审查。同时，请公司境内外法律顾问进行证券合
规审查，确保符合证券监管规定。三是提案提交和处理时限合
法。明确定期会议召开前 10 日，临时会议召开前 5 日，必须向
全体董事、监事送达提案，原则上不得延迟提交提案，确保审 阅时间充分。对于公司股东、监事会、外部董事提交的临时提 案，董事长应当在收到提案后 10 内召开董事会会议，切实维护提案人合法权益。四是提案信息保密和披露合法。严格涉及上 市公司内幕信息的保密管理，将所有参与或接触人员纳入内幕 信息知情人，提示保密义务，并在董事会审议通过后及时发布 公告，履行信息披露义务。
二、突出规范性，推动董事会规范有序
董事会对提案上会的全链条进行了梳理和规范，形成了董 事会提案的规范性要素。一是规范会议安排。每年年初按上市 公司定期报告的披露时限，制订发布董事会年度会议计划，确
定 4 次定期会议的具体日期，计划内的临时会议尽可能量化到周。在会议计划中，明确每次定期会议必审议案清单。董事会 会议时间的规范化，提高了党委会、总裁办公会、监事会以及
子公司决策会议等相关会议的计划性。二是规范议案征集。董
事会办公室在定期会议召开前 30 日、临时会议召开前 15 日向
全公司发出征集议案通知，并分别在会前 12 日和 7 日截止征集， 为制作董事会资料预留出合理时间，以确保提案提交有序、制
作有序、送达有序。三是规范审议前置程序。依照决策权限规
定，未按要求履行前置程序的重大经营管理事项不得提交董事 会。未经独立董事事前认可的重大关联交易、聘用/解聘会计师
事务所等特殊事项不得提交董事会。未按照要求经董事会专门 委员会讨论的事项不得提交董事会。四是规范汇报主体。提案 汇报人原则上为分管领导和部门负责人，强化经理层向董事会
报告工作的意识，增进外部董事与经理层的互动交流。由部门 正职汇报的提案，分管领导应列席董事会会议，就相关提案接
受董事的质询。五是规范审议与表决程序。董事会提案需经与
会董事充分审议，严格遵守“一人一票、一事一决、逐项书面 表决、外董监票”的表决程序。未征得全体董事一致同意,不得 就会议通知中未包括的提案进行表决。提案内容不具体、不明 确或不充分需缓议。
三、突出实用性，提升董事会决策质量
针对各类提案特点，《提案管理办法》规定了 1 个提案通
用格式和 11 个具体类别格式，形成了提案的实用性要素。一是有助于全面了解提案内容。提案格式中包含了提案背景及概况 介绍、必要性与可行性分析、需关注的重要事项、对公司影响
的量化分析、前置程序落实情况、决策的依据、决策的具体事 项等 7 个方面的内容。统一提案格式、使用内容要素指引，确保提案事项明确、论证充分、风险揭示到位、决策要求具体。 二是有助于董事会科学决策。针对不同董事会提案类别明确了
12 类会议决策的辅助资料，如基础设施投资项目的项目可研报告，人事任免类必备的干部任免审批表和个人简历，对外担保
类需要附主债务合同、担保协议、反担保情况等。三是有助于
引导提案人、业务部门以及子公司管理行为。各类提案格式细
化了相关人员对管理、投资、重组、担保等事项的关注点，引 导其对提案的必要性、可行性进行充分研究思考。推行“公司 影响量化分析”，不仅要考虑决策事项对自身的影响，还要对
全局的影响进行量化分析，强化大局观。四是有助于履行上市
公司信息披露义务。为了确保信息披露内容真实准确、依据充 分，公司按照上海证券交易所的有关标准，在提案格式中明确
了需要披露的重大事项，从而有效衔接决策与信息披露，引导董事从证券监管关注点、维护全体股东利益角度进行审慎决策。
下一步，将贯彻落实国企改革三年行动部署，加快推进中 国特色现代企业制度建设，不断完善董事会建设各项制度，持 续增强董事会行权能力，切实提高科学决策质量，继续探索国 有控股上市公司完善公司治理的有效途径方式。
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全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行
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集团公司自 2014 年 8 月组建规范的董事会以来，充分发挥外部董事作用，全面强化外部董事履职支撑与服务保障工作， 探索构建“三汇报、两调研、一闭环”的工作机制，促进董事 会规范化、专业化运行，为工业集团履行好强军首责、推动高 质量发展提供了坚强保障。
一、建立“三汇报”机制，做深履职支撑工作
掌握充足信息是科学决策的基础。为使外部董事能够及时获取履职所需的有关信息，确保董事会决策的科学性、有效性， 工业集团大胆探索、积极实践，制定《外部董事务虚会和汇报会运行办法（试行）》，建立“三汇报”机制，即预汇报、日常汇报和重大事项汇报。预汇报是指拟提交董事会审议决策的重大事项，均事先向外部董事作预汇报，充分听取外部董事意见建议；日常汇报主要以《董事月报》为载体，按月向外部董事报告董事会决议执行情况、董事会授权事项执行情况以及集团科研生产、经营管理等情况；重大事项汇报重点报告关键核心技术攻关情况、重大改革任务进展、突发性重大事件等。2020
年，工业集团先后召开外部董事会议 5 次，预汇报董事会议案
25 项，占董事会审议全部议案 92.6，外部董事提出意见建议
100 余条，均得到采纳并有效落实；向外部董事报送《董事月报》
12 期，累计报送各类信息近 500 条；外部董事专题听取“十四
五”规划、重点任务推进情况、经济运行情况等汇报共 11 项。
二、完善“两调研”机制，做细履职支撑工作
经常性深入基层开展调查研究是外部董事全面了解集团公司科研生产经营管理情况、深刻理解行业发展最有效的手段。工业集团坚持定期调研与专题调研相结合，体系化统筹、标准化执行，不断完善“两调研”机制，有力支撑了外部董事履职。 统筹安排定期调研，尽快做到全覆盖。综合外部董事任职时间等情况，科学合理制定年度调研计划，力争用最短的时间做到二级单位调研全覆盖、重点三级单位基本覆盖，尽快全面了解掌握工业集团总体情况。每年至少开展 3 次京外调研、1 次境外调研，并结合现场董事会统筹开展京内调研。近三年，外部董事年均调研不低于 30 天，调研二级成员单位不少于 10 家，任
职 3 年以上的外部董事调研范围基本覆盖主责主业和重点单位。注重结合重大事项，及时开展专题调研。围绕工业集团年度重点工作任务、重大投资事项等开展专题调研，推动有关工作高质量落实落地。2020 年，外部董事围绕“十四五”规划，用时17 天、深入 10 余家二级成员单位，开展了装备研发生产保障、民品高质量发展、军民融合、国际化经营等专题调研，为编制
“十四五”规划提出了大量有价值的意见和建议。
三、构建“一闭环”机制，做实履职支撑工作
闭环管理是推动工作落实的有效手段。为确保外部董事意见建议能够得到有效落实，工业集团按照闭环管理的逻辑，构建了外部董事意见建议“报告—落实—再报告”的闭环报告机制。“报告”是指对外部董事在调研、听取汇报过程中提出的意见建议，董事会办公室及时整理，形成专题报告，向主要领导报告；“落实”是指将外部董事的意见建议逐条分解、拉条挂账，明确责任部门、完成时限，并纳入督办进行考核；“再报告”是指外部董事意见建议落实情况定期向外部董事再报告， 进一步听取意见建议。2020 年，工业集团先后整理报送 8 份关于外部董事调研、专题会议的报告，汇总整理外部董事意见建议 80 余条，总部相关部门和成员单位制定落实措施 100 余条。
在此基础上，向外部董事报送 4 份落实情况的报告，对外部董事提出的意见建议，基本做到了“件件有回声、事事有落实”。
聚焦改革发展加快转型升级董事会全力推动创新型企业建设
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党的十九届五中X会强调，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。集团董事会充分发挥“定战略、作决策、防风险”作用，着力打造科技驱动的创新型企业。
一、统揽全局定好战略，踏上创新型企业建设新征程
集团董事会把战略引领摆在突出位置，通过集中学习、深 入研讨和统筹谋划，全面开启新一轮改革转型。一是坚持创新 升级的战略定位。遵循“科学至上”理念，以创新驱动引领支
撑产业升级。通过构建“创新三角”，打造充满活力的创新主 体，推行开放合作的创新方法，塑造宽容失败的创新文化；通 过建立“四位一体”的创新体系，全面推动产品组合创新、科 技创新、商业模式创新和管理创新；通过鼓励创新进步、技术 研发，全面升级产业结构和重新构建商业模式，坚持“没有新
技术不投资，没有新产品不投资”，不断提升业务内涵，持续 优化业务组合。二是系统研究制订整体战略。董事会运用“战 略思考十步法”工具，通过使命描述、市场分析、对手分析、
客户分析、能力分析、战略规划、资源配置、管理实施、优势构建、战略调整等十个步骤，对集团战略进行系统研究，制订“以石油化工为基础、以生命科学和材料科学为引领、以环境科学为保障、建设世界一流综合性化工企业”的总体发展战略， 明确在综合化工领域更好担负起国有重要骨干企业的战略使
命。三是以对标管理为抓手推动企业战略落地。近两年来，董
事会利用战略研讨会等形式，持续关注科技型、创新型企业建 设进展，督导经理层利用集社会、客户、员工、股东于一体的 “企业价值管理四要素模型”，将对标引入战略推进实施全过 程，通过向世界一流企业的全面、长期、动态对标，奋力推动 追赶提升。
二、科学高效作好决策，以重大项目引领创新型企业建设
集团不断优化决策议事机制，促进董事会高质量、高效率 作出科学决策，有力推动了创新型企业建设。一是构建“公司 治理制度树”。涵盖“公司章程、议事规则、专项管理制度、
具体操作细则”4 个层级、27 项具体制度的“公司治理制度树”，明确了不同层级制度间具体条款的勾稽关系，在公司章程、议事规则保持相对稳定前提下，通过专项制度调整细节，兼顾了
制度的严肃性与灵活性。二是实施决策闭环管理。董事会决策
前，专门安排董事实地调研和经理层预汇报，帮助董事掌握第一手决策参考信息；决策中，精准区分“三会”议事决策重点， 避免党组前置研究和董事会决策内容重叠、简单机械；决策后，
通过《董事会信息交流》刊物等形式定期向董事会汇报重大项 目进展，听取董事建议，形成督办意见，实现“调研汇报、研
究决策、推进跟踪”的完整决策闭环。三是推动主业转型升级。
董事会高度重视能源、化工等主业发展，近年来先后决策实施 了一批重大产业化项目，有效夯实产业基础、提升市场竞争能 力。围绕新能源电池等进行多次研讨和调研，针对加油站光伏 发电商业模式向经理层提出的建议已有效落地并产生经济效
益。四是深化体制机制改革。把股权多元化作为深化改革、实
施转型的突破口，通过“引资本”促进“转机制”。2019 年以来董事会先后审议决策了地产、能源、金融三大引战项目，成 功募集资金超过 200 亿元。
三、严守底线防好风险，为创新型企业建设营造良好环境
面对当前日趋复杂的外部环境，特别是上下游及相关行业 经营形势趋紧、资金链及业务链系统性风险陡增的局面，董事 会始终把风险防控作为一条必须坚守的底线，为创新型企业建
设排清障碍、保驾护航。一是充分发挥外部董事专业优势，为
风险防控提出高水准意见。外部董事在企业内控合规、风险防 控工作方面具有丰富经验，将会上研讨与会下指导充分融合，【更多 免费素材，微信lbgzkf1】
通过“一对一”面谈、专题汇报会和工作调研，督促指导相关 职能部门辨识风险点、落实防范举措、跟踪防范效果，不断完
善公司风险防控体系。二是充分发挥董事会专门委员会功能，
全方位严把风险关口。审计与风险管理委员会加强重大项目决
策风险评估，将董事会“防风险”职责发挥与中央巡视、审计署、事务所、内审等各层次监督检查所发现问题整改紧密结合， 督导相关部门通过多种形式、多种途径对风险防控工作进行有
针对性地部署落实。三是充分发挥董事会和经理层合力，促进
风险防控取得实效。董事会加强与经理层围绕风险防控工作的 沟通交流，督促修订完善制度流程，推进体系建设，建立长效
机制。在董事会和经理层的共同努力下，近年来集团面对严峻 复杂的外部形势，各类运营风险始终得到有效控制，整体抗风 险能力不断增强，为创新型企业建设和持续深化改革营造了良 好环境。
完善治理结构转换经营机制深化改革不断激发内生动力
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党的十八大以来，公司深入贯彻总书记新时代中国特色社 会主义思想，认真执行党中央、国务院关于进一步深化国有企 业改革的重大部署，加快建立中国特色现代企业制度，不断深 化经营机制改革，企业活力和竞争力显著提升。
一、完善公司治理结构，筑牢规范化运作基础
坚持“两个一以贯之”，积极探索党的领导融入公司治理 的有效途径，努力健全有效制衡、灵活高效的公司治理结构，
为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实基础。一是
全力推动党的领导制度化。通过修订公司章程，制定《“三重
一大”决策制度实施细则》，实行重大事项党委前置程序审议， 规范各治理主体的权责关系，党委充分发挥把方向、管大局、
保落实的领导作用。二是配齐建强公司董事会。从公司业务转
型、打造世界级企业的战略需求出发，组建内外部董事相结合、多元化全球化相结合的董事会。执行董事分别具备投融资、煤
机、汽车零部件业务背景；独立董事在董事会中占三分之一， 具备投资、审计、法律等背景。三是切实落实董事会职权。国
有股东依法依规充分授权，省国资委将经理层选聘、薪酬分配、 工资总额、经营战略等 9 项职权下放给董事会，使董事会成为真正的公司决策主体和责任主体，有效增强董事会的独立性和权威性。
二、深化人事制度改革，创新市场化用人机制
以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，持 续推进经理层选聘、中层干部竞聘、职工市场化流动，实现三
个 100。一是实行职业经理人制度，经理层 100 市场化选聘。
2015 年将经理层全部职位一次性拿出来，内部高管与外部竞聘者一视同仁，由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程 序和参与考察，成功引进 7 名职业经理人，经理层成员全部实现了职业经理人市场化、契约化管理，成为全国首家集团经理
层全员实行市场化选聘的国有企业。二是推行“四制”改革，
中层干部 100全员竞聘。“竞聘制”从精简机构、减少冗员入手，重新确定中层干部职数，实行全员竞聘，每两年一届，届
满全部下岗。“岗薪制”以年度为单位，依据经营业绩和个人岗位贡献确定薪酬（40 基薪+60 绩薪），一岗一薪，易岗易薪。“任期制”两年一届，到期必须下岗重新竞聘，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。“末位淘汰制”严格考核硬约束，年度考核结果末位和连续两年倒数第二名的，
自然退出。三是打破固定用工，职工 100市场化流动。改变单
一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等
多种用工形式，针对不同时期市场容量和产能状况对劳动力的 需求，采取不同的措施，形成了内部人才市场化流动机制。【 更多免费素材，微信lbgzkf1】
三、优化薪酬管理体系，激发干事创业活力
不断完善与市场接轨、以绩效为基础的薪酬管理体系，探
索科学合理的薪酬调整机制，逐步推动收入分配向关键岗位、 核心技术人员和一线员工倾斜。一是在高管层面实行市场化激 励。先后制定《高级管理人员绩效考核办法》《高管层退出机
制及薪酬管理办法》等配套制度，以岗位为基础确定收入，以【更多 免费素材，微信lbgzkf1】
指标增量定收入增量，促使干部队伍持续竞争，变“伯乐相马” 为“竞技赛马”。二是对核心骨干人才实施中长期激励。通过股票期权、超利润激励等方式，将核心人才与企业发展绑定，
将个人目标与企业长远发展目标统一起来。在企业困难时期发
挥重要作用，留住了技术、销售、生产一线和经营管理等方面 的关键核心人才，吸引了大批优秀人才回流和加盟。三是在员 工层面侧重“三个一线”。在技术一线，实施协议工资制、项
目工资制。在销售一线，实施“提成工资制”，按照合同订货 额和回款总额比例提成。在生产一线，实施计件工资制、单元 工作量日薪制，鼓励“能者多劳、多劳多得、不劳不得”，引 导员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢 着干”。
深化试点改革优化治理体系不断提升公司治理水平
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近年来，公司深入贯彻落实总书记关于国资国企改 革发展和党的建设重要论述，按照中国特色现代企业制度建设 要求，进一步完善公司治理体制机制，不断提升国有资本运营 公司竞争力、影响力和抗风险能力。
一、发挥党组织领导作用，把党的领导融入公司治理
牢牢把握党中央对国有企业的功能定位，坚持“两个一以 贯之”，加强党组织建设，明确党委在决策环节的职责和工作 方式，处理好与其他治理主体的关系，确保党的领导作用落到
实处。一是创新党建工作模式。坚持把强党建作为企业保增长、
促改革的重要保证，实施“三融一化”党建工程，即推动党的 领导与公司治理有机融入、党建与业务工作深度融合、党务干
部与业务干部交流融通，着力把党组织独特优势转化为高质量 发展的内生动力和治理效能。二是完善内部决策机制。根据运 营公司国有资本市场化运作专业平台的战略定位，以公司治理
为主渠道管控资本，研究出台《控股集团有限公司改革完善公 司法人治理结构意见》，明确 82 项“三重一大”事项，制定《集
团总部权利与责任清单》《集团总部授权放权清单》，划分党 委与董事会、经理层的权责边界，理顺决策流程，落实重大事
项前置研究讨论程序。三是探索党委支持董事会、经理层依法
履职的有效方式。集团党委坚持把战略研讨纳入中心组学习，
协调董事会和经理层超前研究，主动把准改革方向，完善深化 试点改革工作方案，将党中央决策部署转化成企业战略决策。 根据党内监督情况，集团党委向董事会、经理层发送意见函， 积极推动问题解决。集团董事会结合集团预决算议案审议等工 作，向经理层提出投资计划、风险控制等方面的工作要求和建 议，经理层逐条研究、细化方案，提交集团党委会研究讨论后 落实。
二、加强董事会建设，提升公司决策水平
董事会紧紧围绕国有资本运营公司改革试点要求，强化战 略引领，深化内部体制机制改革，有效提升服务国家战略和国
企改革的能力和水平。一是重塑集团战略发展目标。根据国资
国企改革新要求，制定并实施具有鲜明国有资本运营公司特征的《战略发展规划》，集团董事会定期对执行情况进行评估。围绕“打造具有全球竞争力的国家财富运营管理机构和国家治理可以信赖的资本力量”的发展愿景，搭建起以“一个定位” “三类任务”“三大目标”“四项功能”和“三态转化”为主体的国有资本运营框架；丰富资本运营功能指标的内涵，包括规模指标、回报指标、增长性指标、稳健性指标、流动性指标，
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以及按资产和投资组合净值划分的功能配置目标，为持续改革和发展提供有力的战略支撑。二是改革完善公司内部制度机制。在总结前期试点成果的基础上，结合改革发展形势，出台《改
革试点方案》（试点方案 2.0 版），明确下一阶段的改革指导思想、原则和功能定位，提出“深化试点改革改组，全面构建强总部、大运营体系”的改革目标，确定了 23 条重点改革举措。结合“总部机关化”专项整改工作，启动了集团总部机构改革工作，进一步构建“强总部、大运营”的机构职能体系，确定总部的战略引领、资本运营、风险管控、政策研究、管理创新、治理机制创新、资源优化配置等七大核心功能。重塑总部制度
体系和工作流程，制定修订制度 50 项，为增强改革发展新动能创造了更加有利的环境条件。三是发挥外部董事作用。外部董 事在战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员
会中，积极履职尽责，分别牵头开展专项课题研究，就上市公 司运作、金融业务、物流整合、宏观经济趋势分析以及风险应 对等重点工作给予专业意见和建议。
三、坚持依法治企，强化合规风险管理
牢固树立“合规创造价值”理念，完善合规风险管理制度
机制，确保集团及所出资企业依法规范运行,夯实公司治理的法治基础。一是加强依法合规管理。集团董事会制定《法治建设 工作计划》，对 13 家所出资企业的法治工作组织体系、合规工作进行调查，指导企业完善法治合规体系建设。按照国资委合
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规指引，更新《集团合规管理五年规划》，明确未来五年合规 管理 10 项关键任务、36 项具体工作。出台《员工诚信与合规行为准则》《合规管理办法》，从制度与考核上确保合规主体责
任真正落实到位，形成共管合力。二是完善全面风险管理体系。
编制《风险偏好管理细则》，确定风险偏好管理部门和职责分 工，提高有关人员专业素质和履职能力。修订《集团风险偏好 陈述书》，明确集团稳健型风险偏好，推动风险预警和内控整 改。对集团内部整合、债转股平台、代持股权、项目收购等重 大事项开展风险分析，参与方案设计，防范与化解项目风险，
从业务运营前端防控风险。三是积极履行股东风险督导职责。
集团董事会通过下发风险提示函、督办建议书等方式，跟踪所 出资企业重大风险，落实严管严控措施，堵住漏洞化解风险。 结合国际贸易形势，开展境外重大投资项目专项监督检查和贸 易风险督导，提高风险控制能力。建立审计整改跟踪报告机制 和内控评价工作，强化审计、法律、纪检监察等职能的协调， 推进内部控制体系建设。
下一步，我们将切实将国企改革重大决策部署落到实处， 聚焦国有资本运营公司功能定位，持续优化完善公司治理，创新国有资本管理与运营模式，推动公司高质量发展迈上新台阶。
坚持市场化方向构建“三个体系” 以改革激活力增动力
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近年来，集团积极推进市场化改革，努力构建市场化管控、 运营、考核“三个体系”，持续激发活力动力，改革成效不断显现。2016 年同比减亏 1.58 亿元，2017 年实现扭亏为盈，2018 年开始持续盈利。2020 年，实现利润 1 亿元,较 2017 年增长 2.55 倍，经营业绩创历史新高。
一、构建市场化管控体系，落实市场主体地位
围绕特色、传统、新型“三大产业”发展战略，明确职责
边界，深化授权放权，推动企业由“内部施工型”向“市场经 营型”转变。一是重塑职责边界。在战略规划上，做强做大冶 金设备维修与技改、设计与总包等特色产业，做精做实机电安
装、消防工程等传统产业，做新做长装配式建筑、绿色建材等 新型产业。基于“三大产业”发展战略，厘清明确集团与下属 公司的职责边界。集团作为战略、投资、资金、决策中心，负 责建体系、定规则、控运行、评效果；子公司作为市场开发与 经营主体，负责执行落地，经营创效。优化业务流程，整合组 织机构，16 个子公司整合至 8 个，内设科室机构精简 23.35。
二是深化放权赋能。坚持“权力放下去，活力和效益提起来”，
让冲在一线的员工有话语权、决策权，打造灵活高效、响应快 速的市场主体。实行“一企一策、一项目一策”，将资金管理 权、物资采购权、薪酬分配权等授予下属公司和工程项目。在 资金管理上，项目经理可自主平衡资金预算；在物资采购上， 项目经理可自行决策现场急需小批量物资材料采购；在薪酬分 配上，项目经理可根据项目经营情况，决定当期绩效与薪酬分 配。
二、构建市场化运营体系，激发企业经营活力
坚持把三项制度改革作为市场化改革的突破口和发力点， 构建市场化运营体系，激活人力资源核心要素。一是实行全员 竞聘上岗。对标行业先进，优化岗位人员，实行竞聘上岗，总
部管理人员数量由 712 人降至 365 人，精简 48.7。2 名普通管理人员跨级竞聘至副总监岗位，23 名副总监以上干部降级为普通管理人员，实现“能上能下”。同时加强总部与基层人员交 流，鼓励财务、费控等专业人员兼职重大项目岗位，充分发挥
专业支撑作用。二是持续优化人力资源。2016 年以来，通过协
商一致解除劳动合同、内部岗位竞聘、内部退养、及时办理退 休、待岗培训、劳务输出、内部置换劳务等七种方式，在岗职 工数量优化 40.19，实现“能进能出”。通过改革用工制度，
集团卸下包袱、轻装上阵，企业劳务用工费用由 2016 年的 5607
万元降至 2020 年的 657 万元，整体压降 88.3。三是创新绩效
考评办法。根据企业年度战略规划与总体经营任务，结合下属
公司的业务特点和管控模式，进行指标细化分解，实行差异化 考评，实现薪酬“能增能减”。经营者薪酬与工程公司效益、 企业整体效益“双挂钩”；管理人员薪酬与本企业效益、本岗 位年度重点工作任务“双挂钩”；普通职工薪酬与本企业效益 挂钩。2020 年，下属公司经营者年度薪酬差距达 1.75 倍，经营负责人薪酬差距达 2.5 倍，普通职工薪酬差距达 4.8 倍。
三、构建市场化考核体系，全面压实主体责任
深入推行契约化管理，由上至下延伸至车间、项目部等基层单元，通过签订经营业绩目标责任书，构建市场化考核体系， 压实主体责任，让经营班子、管理团队既有动力、也有压力。
一是实施“考核+约束”。严格按照契约规则兑现考核，经营目
标完成率低于 70的予以解聘或免职。按照年度核定薪酬标准 1∶ 1 交纳风险抵押金，未完成利润目标的同比例扣减风险抵押金， 利润为负的没收风险抵押金，并按照干部管理程序对主要负责人予以降职或免职。2020 年，65 个承包经营团队共缴纳风险抵押金 2221 万元，全部超额完成考核目标，兑现超利奖 1805 万
元。二是实行“分片制+包干制”。紧扣经营考核指标，创新项
目管控模式。管理人员实行分片制，针对项目承接、施工组织、 现场管理、成本管控、竣工结算等关键环节，实施分片管理， 形成责任闭环。一线职工实行项目包干制，签订责任书，明确
目标和奖罚办法，强化激励约束，充分激发员工动力。三是强
化“过程监督+结果审计”。坚持“权力行使到哪里,监督就及
时跟进到哪里”，集中财务、法律、巡视、审计等监督力量， 聚焦重点工程、设备租赁、材料采购、合同管理等重要领域和 关键环节，强化全过程监督。事前强化合规审查，确保程序依 法合规；事中开展过程评估，发现偏差及时纠正；事后落实结 果审计，严格考核兑现奖惩。
坚持“三优化三转变”
着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改
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集团深刻认识解决“总部机关化”问题的紧迫性和重要性， 切实把思想和行动统一到总书记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题， 推动子企业“总部机关化”问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。
一、进一步优化组织体系，明晰职能定位
一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业
实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资 源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、 职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。
二是解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管
控模式，持续优化推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管 理，完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解决人员配置 不合理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段
和管控模式，本着“专业突出、适度综合”原则，进一步明确 总部人员编制、制定总部人员数量 3 年控制目标、明确总部机【更多免费素 材，微信lbgzkf1】
构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。
二、进一步优化管控边界，规范审批事项
一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事 项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审 批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。二是解决监督缺【更多免费 素材，微信lbgzkf1】
位失位问题。相关子企业进一步健全总部内控体系，加强内控
评价监督，提升风险管理能力；严格执行国有企业违规经营投 资责任追究制度，强化问责力度，形成监督闭环。加强内控缺 陷整改跟踪，推动提升内控执行力度；进一步优化廉洁风险管 理体系，有效开展廉洁风险排查防控，加强问责力度。
三、进一步优化治理结构，提升决策效率
一是解决“三会”决策事项不清问题。各子企业以“三重 一大”制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办
公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。 同时，进一步加强规章制度的“立改废释”和合规审核工作，
建立常态化的规章制度更新机制，解决制度“打架”“盲区” 和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。
各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站 式”服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会 签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明 确规定，在有效破除“部门墙”“谷仓效应”方面取得了较大
进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字
化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的“四提升” 工作，积极参与集团数字化“两平台一体系”“两连接”赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。
四、进一步转变文风会风，规范检查调研
一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央 八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文
件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会 议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。二是解决文 件过空过密问题。相关子企业持续优化完善发文流程，加强发
文必要性和发文范围审核把关，严控发文规格和篇幅，严控层 层转发文件，严控以部门名义发文。三是解决会议过频过长问 题。各子企业进一步加强会议计划管理和审核把关，坚持能合
并召开的会议原则上不单独召开，并充分运用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性， 探索数字化检查手段，建立调研台账制度，及时跟踪、督办问题解决情况。
五、进一步转变工作方式，强化服务意识
一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负
责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管 理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段 为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报 1 次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企
业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解
决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规
范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝 讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八项规定精神、集团 “九项措施”要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务 车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁 自律关。
六、进一步转变思想观念，加强队伍建设
一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才
队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。 加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀
人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层 经验的总部人员比例。二是解决思想观念问题。认真开展“总 部机关化”专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思
想认识，倡行“马上就办、办就办好”的工作作风，激励干部
员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、服务意识，从理念认知上切实消除滋生“总部机关化”的温床。
向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展
网络
国企改革经验交流材料
面对生存考验，公司深入学习贯彻总书记关于东北 全面振兴和国企改革的重要指示批示精神，特别是 2020 年，推出了改革“升级版”，以授权同利、经营建模、成本变革为着 力点，打造灵活高效市场化机制的国有钢铁企业样板，推动高 质量发展。
一、强化机制转换，突出授权同利，激发企业内生动力
坚持市场导向，把握授权和同利两个关键，从外部松绑， 做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。一 是在授权方面，让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得
见炮声的人”有更大决策权。坚持分类分级授权，下放机构和 编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放 选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长 和项目团队长。通过充分授权，使下属“四厂三中心”自主经
营，责任封闭，成为独立的内部市场主体。二是在同利方面，
通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，实现企业 与职工同向、同求、同行。强化目标值管理，预算逐级分解至
班组、岗位，与绩效、收入强相关。在薪酬收入上，按照“三 层次两斜率”（经营层、管理层、执行层，利润超目标值和超 挑战值额度分别按 20、30 比例提取超额收益）的分配结构， 让一线先享红利，执行层分配占比 84，管理层和经营层副职分
别占比 13、3 。强化创新同利，以取得收益的 1激励创新团
队，今年前 8 个月，共奖励职工创新 260 余万元，实现了企业降本、员工增收。
二、强化预算管理，突出经营建模，不断增强市场应变力
以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等 9 个子模块，整合到公司系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切
围绕效益转。一是长周期做压力测试，以市场驱动现场。以外
部市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测年 度、月度经营利润目标。今年 4 月份，经营建模预测月利润比
年预算低 1667 万元，立即以年预算为底线加大降本力度，采用自产渣钢部分替代外购废钢、铁水单耗由 1042kg/t 同步调整到1055kg/t 等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本 1700
万元，补齐利润缺口，使月预算满足了年预算要求。二是短周
期保经济运行，让现场随动市场。进一步划短预算闭环周期，
将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统，按月预 算指标、周原料结构控制，以周保月，以月保年。同时，运用
经营建模，产采销联动，前置技术储备，跟踪研判外部市场， 实现最具性价比采购。今年 3-5 月，运用经营建模外购球团，
降低采购成本 1233 万元。
三、强化精益管理，突出成本变革，持续提升市场竞争力
传承弘扬“两参一改三结合”和“大搞技术革新和技术革 命”精神，开展“全员、精益、受控”创新活动，着力打造最
具成本竞争力的钢铁基地。一是强化“全员”。根据生产经营
目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任 务分解，成立各级推进委员会。降本项目形成成本变革思路清 单后张榜，发动全员揭榜，经资格评价确定项目负责人，制定
具体方案，成本变革委员会评审后实施。二是追求“精益”。
根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组 织模式，适时优化各工序目标参数，实现经营效益最大化。高 炉日产达到 6500 吨以后，烧结产能成为瓶颈环节，将烧结矿日
产目标优化设定为 8100 吨，5 月份实现日产 8211 吨，比一季度
平均日产提升 340 吨，全力保供高炉。焦化厂通过对干熄焦系统操作参数进行优化，采取控制排焦温等措施，干熄焦蒸汽产量持续提升，吨焦产汽量创历史最好水平。三是确保“受控”。
构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管控指标 所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由项目主 责单位负责具体实施。
改革只有进行时，没有完成时。下一步，公司将深入贯彻
落实党中央、国务院关于国有企业改革的决策部署，瞄准行业 先进，在更高起点、更高层次、更高目标上持续深化市场化改 革，着力打造最具成本竞争力的钢铁基地，助力“十四五”翻 开新的一页，实现“凤凰涅槃、浴火重生”！
主动作为攻坚克难
扎实推进退休人员社会化管理【 更多免费素材，微信lbgzkf1】
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国企改革经验交流材料
工业集团退休人员社会化管理任务重，集团党组高度重视 退休人员社会化管理工作，将此项工作作为国企改革的重要任 务之一，主动作为，攻坚克难，扎实推进，取得积极进展。
一、加强领导，集团公司周密部署
一是系统谋划高位推动。集团公司党组多次专题研究，统
筹制定本集团退休人员社会化管理工作方案。5 月 12 日剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题专项小组工作视频会 后，党组随即召开会议，传达学习视频会精神，研究部署贯彻 落实措施。党组书记、董事长焦开河多次批示，对集团公司推 进此项工作提出高标准要求。
二是建立专门工作机构。成立以党组成员、总会计师张华
为组长，6 个总部部门参加的退休人员社会化管理工作领导小组。各所属企业同步组建由主要负责同志负责的专项工作机构。
三是健全工作推进机制。建立工作协调机制，形成集团公
司、属地片区、所属企业三级穿透式工作体系，实现纵向到底、横向到边工作局面。建立情况报告机制，各所属企业每周向集
团公司报告进展情况。建立任务考核机制，将此项工作列入各 所属企业年度绩效考核重点事项，严格考核，层层压实责任。
二、精心组织，区域协同合力推进
一是分片区组织推进。率先试行分片区推进办法，指定片
区牵头企业主动对接地方政府，指导有关企业开展工作，协调解决困难问题。2020 年初，分片区推进办法推广至全集团，在所属企业较集中的省（区、市）建立 12 个片区，分别指定片区牵头企业，充分调动了工作人员积极性，极大提高了工作效率。
二是多层次沟通协调。对所属企业较为集中的省（区、市），
集团公司指定工作联系人，全面梳理驻地各所属企业，明确任 务量，以公函形式向所在地有关部门出具书面移交申请，推动 驻地所属企业实现与所在地无缝对接。组织各所属企业及时与 地方开展工作对接，督促指导各片区牵头企业积极向省级政府 沟通汇报、片区内各企业分别做好与地市级政府对接工作，并 根据各地政策要求制定移交方案和工作计划。
三、狠抓难点，妥善处理具体问题
一是统筹外费用问题。统筹外费用直接关系退休人员切身 利益，敏感性高。集团公司坚持不搞“一刀切”，在全面梳理
基础上制定统筹外费用分类处理指导意见，落实所属企业主体责任，因企而异，个性化、精准化施策，统筹兼顾、逐步消化， 为实现社会化管理凝聚最大公约数。
二是人事档案问题。本集团驻部分地方退休人员人数较多，
部分地方接收人事档案能力不足。针对以上问题，推动所属企 业与有关地方充分沟通，企地双方签订协议，退休人员人事档 案先行实现电子化交给地方，管理责任由地方承担。
三是活动场所问题。针对部分专用活动场所无法分割问题，
督促所属企业积极向地方政府报告。企地反复沟通协商达成一 致，明确此类活动场所仍由退休人员继续使用，后续维修维护 等由地方负责。
四是总部人员问题。总部退休人员社会化管理情况复杂，
为稳妥推进工作，专门研究制定工作方案，组织召开退休人员 见面会，听取意见，把政策文件精神讲明白。向总部退休人员 印发一封信，短短一席真诚话语，让很多退休人员感慨万千、 深受感动，最终取得退休人员理解支持。
四、强化宣传，用心用情开展工作
一是坚持政策宣传在前。编印政策解答系列宣传册，分片
召开宣讲会，深入解读政策、回答普遍关心问题。设立日常工 作热线、建立AAA交流群，点对点为退休人员提供政策咨询， 打消退休人员的疑虑。
二是做好思想政治工作。充分发挥退休人员党支部战斗堡
垒和党员先锋模范作用，给退休人员吃下待遇不降低、企业与 退休人员感情纽带不会断、街道社区管理服务有保障等三个“定心丸”，维护社会和企业稳定。
三是继续关心关爱退休人员。邀请退休人员参加情况通报
会、形势报告会、文化传承、重大庆典等大型集体活动，密切与退休人员的感情联系。继续做好走访慰问等工作，采取多种方式使退休人员了解企业改革发展情况、提出意见、发挥余热。
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