核心扩张模式、供应链策略与集团经营绩效关系之研究

圖一 本研究觀念性架構

二、研究變數說明與定義

(ㄧ)核心資源類型，本研究核心資源（core competency）主要是引用吳思華（2000）策略九說，只從企業經營觀點看，所謂核心資源（core competency）包括「資產」與「能力」兩大類，係指在特定時點的有形資產，如土地、機器設備、資金與無形資產，如商譽、品牌、專利、資料庫等，而核心資產是需要不斷創造與累積的。

於是本研究將核心資源定義如下兩種：

1.「資產型核心資源」：係指在特定時點的有形資產，譬如土地、機器設備、資金等。

2.「能力型核心資源」：係指無形資產，譬如商譽、品牌、專利、資料庫等。

(二)擴張模式，本研究採取Zook(2004)定義擴張的行動類型有六種型式與特色為：

「產品擴張」：涵蓋新ㄧ代產品、輔助性產品、互補產品甚至是全新產品擴張。針對主要顧客銷售新產品或服務是最常見的，且潛力最高的擴張策略。

「地理擴張」：從地方擴張到全球擴張，由於企業ㄧ向低估其複雜性，因此移入新的地理區域，是一種成功率低於平均值的擴張策略。

「通路擴張」：包括有網際網路、經銷與間接通路擴張。如果成功的話，新通路可以創造巨大的價值，否則，就會變成真正的滑鐵盧事件。

「價值鏈擴張」：從價值鏈上下移動，即上游整合、下游整合與服務外包等擴張，進入一項全新的事業領域，是擴張策略中最困難的一種型式。

「顧客擴張」：改變一項已成功產品或技術，進入一個全新的顧客區隔，是許多公司所採取的主要擴張策略。

「新事業擴張」：重新定義穩健的本業，再建造一個新事業，有新需求、新模式與新替代品擴張，是最罕見也是最難以抽身的擴張策略。

綜合上述六種擴張方式，作為本研究之核心擴張模式，其觀念型定義如下：

1.「全方位核心擴張」：即上述六種擴張方式均有採用者。

2.「單一核心擴張」：即針對上述六種擴張方式僅採用一種或數種，並未全部採用者。

(三)供應鏈策略，依照利豐研究中心（2003）所指出的「信息流帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程」，作為供應鏈策略的重要變數與觀念型定義說明如下：

1.「完整型供應鏈策略」：定義為整個供應鏈串聯了上述信息流程、工作流程、實物流程與資金流程的所有流程。

2.「功能型供應鏈策略」：定義為僅專注於上述信息流程、工作流程、實物流程與資金流程的部份流程。

(四)集團經營績效，參考許多相關文獻探討後發現多以財務報表中的「每股盈餘（或簡稱EPS）」與「稅前淨利」作為集團獲利率與成長率的財務指標評比，惟考量近幾年適逢全球經濟不景氣的影響，普遍地進出口貿易經營績效未能持續呈現上揚數據表現，致使無法達成維持十年以上的正向變動率，所以本研究採取財物報表之EPS與稅前淨利，以及總體貿易成長率作為客觀衡量指標較不至於有太主觀的認定，其定義說明如下：

「集團獲利率」：是以集團財務報表之每股盈餘為衡量因數。

「集團成長率」：是以集團財務報表之營業額為衡量因數。

肆、個案描述

根據Zook（2004）之6種擴張類型，分別就本研究對象特力集團與利豐集團之資源應用所實現之不同的核心擴張、供應鏈策略與經營績效等詳細描述。

ㄧ、特力集團

(ㄧ)產品擴張：特力集團在創立初期主要以手工具及五金工具商品出口為主，目前集團主要商品項目包括大/小五金、文具及辦公用品、休閒用品、家庭修繕工具組與家用五金、汽車零件百貨、燈飾、什貨飾品、電器及傢俱之內、外銷業務、房地產出租及批發倉儲等業務，出口產品項目高達4萬種以上。由於產品本身屬成長期階段，加上公司全力專業經營與不斷協同工廠開發新產品，再配合國外之強力行銷，很快成為國內最大手工具出口貿易商。特力集團成長迅速，不只在產品上擴張，更成功複製到特力集團部署全球的據點。

(二)地理擴張：特力集團主要市場則包括美國、加拿大、英國、法國、德國及澳洲等國家，客戶遍及全球，99%的客戶為海外跨國零售連鎖業者。為達到對每一位客戶達成即時無時差的服務，在全球20個國家已設有33個以上的據點，運用當地人才就近為客戶服務。例如在Wal-Mart、Home Depot、Staples總部附特力設立了其專主服務據點，目的是聘用當地的專業經理人，以無時差、無語言隔閡的服務，深入瞭解當地買家的真正需求，透過因地制宜的全球化組織策略，適當運用當地人力，提供客戶最佳化的服務。並且2001年即在上海、深圳兩地完成總面積達1,410坪的大型樣品展示間，以滿足轉至中國大陸看樣品的客戶，在大陸保稅區及內陸建置倉庫及包裝工廠，陸續在北京、寧波、上海、金華、廈門、青島、大連、長沙等地設立營運分支機構。

(三)通路擴張：早期特力集團只是代理手工具及五金工具出口貿易，目前是國內最大家庭用品專業貿易商之一，旗下有四大事業群-貿易事業群、零售事業群、營造事業群以及電子商務事業群。在2003年度外銷比值佔營業收入的93%，內銷佔7%。特力集團維持其核心本業，從核心擴張發展，並依據其成功的通路經營拓展業務包括外銷貿易、內銷零售、甚至房地產出租、批發倉儲與量販營造等。所配合供應廠商也共用通路擴張而有更多商業契機發展。特力通路擴張快速與全球運籌顯現在策略聯盟方面，特力與全世界最大之腳踏車銷售公司，也是美國自行車銷售龍頭HUFFY簽訂採購代理合約。墨西哥連鎖超市SORIANA及運動器材第一品牌大廠VOIT、智利最大連鎖超市DS等配合，開發捷克及羅馬尼亞等市場；在異業結盟方面，特力投資美國電腦周邊產品專業公司CenDyne、買下美國MDI股權並為了拓展商機從中國大陸採購寢具、傢具。

(四)價值鏈擴張：目前最常見的零售物流業多數採委外以配合全球運籌，發揮全球市場貨暢其流、互通有無的競爭優勢，而特力集團更是佼佼者。從洞悉客戶需求、市場分析、研發設計、穩定採購、行銷包裝、倉儲運輸到售後客戶服務，特力集團卓越的成效讓供應廠商信賴，也使得全球客戶青睞不已。特力運用全球領先的通路商及客戶資源，以策略聯盟的方式共同擴張貿易甚至周邊的事業，目前更鎖定了零售流通市場，以特力集團成功多年的商務電子管理，積極地運用資源發展旗下投資子公司BQ特力屋與HOLA特力和樂的零售通路。特力斥資在寧波、上海、北京、金華、廈門、青島、大連及長沙等地成立營運中心，開闢千坪以上的大型樣品展示間以滿足轉至中國大陸看樣品的客戶，甚至是早在中國大陸加入WTO之前，為鞏固其競爭力，在大陸保稅區及內陸建置倉庫及包裝工廠，以因應客戶需求。特力集團以專業貿易服務為經營核心，也積極投資於資訊科技，為貿易流程兩端的需求鏈和供應鏈緊密的串聯、結合，甚至在全球20個國家設立33個服務據點為提供全球貿易零時差total solution的服務。

(五)顧客擴張：特力集團透過因地制宜的全球化組織策略，適當運用當地人力，提供客戶最佳化的服務，掌握亞太地區供應商客戶數目高達上萬家，同時與上百家全球買家客戶維持密切的合作關係，包括知名企業如美國第一大零售商Wal-Mart、全球最大的知名辦公用具通路商Staples、全球最大居家修繕通路Home Depot、德國最大也是全球四大零售商之一METRO及全球第三大居家修繕零售通路商King Fisher（即BQ之母公司）與加拿大最大居家消費用品通路商Sears等。特力集團與美國自行車銷售龍頭HUFFY、墨西哥連鎖超市SORIANA及運動器材第一品牌大廠VOIT、智利最大連鎖超市DS等配合，開發捷克及羅馬尼亞等市場，同時又投資美國電腦周邊產品專業公司CenDyne、買下美國MDI股權；轉投資BSLINK網路交易平臺於中國大陸，並有2000家以上貿易商加入。

(六)新事業擴張：特力集團從創立初期單純出口代理貿易商成長至今擁有四大事業群-貿易事業群、零售事業群、營造事業群、電子商務事業群。1974年創立（當時企業名稱為秋記有限公司）初期以專業經營手工具及五金工具的外銷出口貿易為主。2003特力集團外銷約佔營業收入的93%，外銷產品主要可分手工具、電器用品及家庭用品三大類，內銷則佔營業收入之7%，銷售產品多為雜貨。特力集團從配合多年Wal-Mart、Home Depot、METRO、King Fisher與Sears等各國知名大型零售通路商，對於全球產業變化能夠洞察先機，早在90年代台灣傳統產業變革之前就已經著手之後擴張轉投資零售服務流通業發展，子公司BQ特力屋、HOLA特力和樂、HOMY特力和家與專業於量販賣場營造的中欣實業，經營績效彰顯均名列天下雜誌年度刊登一千大企業排行榜之中。

另外，特力集團在2003年宣佈其電子融資(e-finance)，對於跟銀行一次的Package Deal，只要是特力訂單給工廠，不論這工廠是在台灣、香港、中國大陸或越南，特力所約定配合的銀行馬上就會給貸，加惠了許多合作的工廠，銀行也非常有興趣做全盤合作。

20年來當成千上萬家貿易公司受到外在經濟環境影響紛紛被市場淘汰之際，特力集團國際化與專業貿易服務，業務每年以二位數字的比例成長。至1999年為止，特力集團貿易業務單年營業收入已突破新台幣一百億元。本研究以特力集團2000年至2004年財務分析之營業利益佔實收資本比率與每股盈餘（EPS）作為評估因素，因為從報表中評斷較不至於有過於主觀的認定。惟考量不可抗拒外在環境因素重大影響-全球經濟不景氣和亞洲地區SARS病疫所造成近三年產業全面績效滑落影響，另外觀察SARS疫情過後特別自2004年開始之營運情況，特力集團2005年與2004年第一季營運報告，可清楚自2004年已經開始恢復集團經營績效，如下列表一與表二所示。

表一 特力股份有限公司2000年至2004年財務分析

獲

2000

2001

2002

2003

2004

資產報酬率(%)

  11.09

  11.59

  11.60

  3.14

  9.92

股東權益報酬率(%)

  14.55

  15.46

  16.06

  3.66

  16.16

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營業利益佔實收資本比率(%)

  13.51

  19.30

  14.45

  2.45

  13.96

稅前純益佔實收資本比率(%)

  24.18

  24.34

  25.90

  3.56

  23.71

純益率(%)

  4.76

  4.67

  4.85

  1.17

  4.81

每股盈餘(元)

   2.10

   2.20

   2.29【更多免费素材 ，微信lbgzkf1】

  0.50

  2.26

資料來源：公開資訊觀測站-上市公司特力(2908)提供，本研究參考整理

表二 特力股份有限公司營運報告

特力股份有限公司營運報告 （單位:新台幣仟元）

項目

2005年

2004年

增(減)

2005年第一季財務預測

達成率

營收收入

4,131,642

3,840,690

7.58%

4,279,288

96.55%

稅前利益

220,339

223,234

(1.30%)

183,975

119.77%

稅前EPS

0.60

0.60

0

0.50

120%

特力集團持股50%的BQ營運報告

項目

2005年

2004年

增(減)

2005年第一季財務預測

達成率

營收收入

2,844,124

2,487,896

14.32%

2,680,810

106.09%

稅前利益

273,922

241,631

13.36%

232,709

117.71%

特力集團持股60%的HOLA特力和樂營運報告

項目

2005年

2004年

增(減)

2005年第一季財務預測

達成率

營收收入

707,399

523,505

35.13%

635,177

111.37%

稅前利益【更多免费素材，微信lbgzkf1 】

56,498

40,870

38.24%

29,936

188.73%

稅前EPS

1.54

0.91

69.23%

0.82

187.80%

資料來源：特力股份有限公司營收快報，發布日期2005/05/04

二、利豐集團

(ㄧ)產品擴張：香港利豐有限公司是全球最大的華商貿易集團，是利豐集團旗下成員之一，擅長運用供應鏈管理於付貨期短的量產消費性產品貿易業務，業務範圍可分為私營部分之零售與經銷。

利豐創建於1906年設立於廣州，主要經營瓷器、手工藝品、絲綢等產品之仲介貿易，為歐、美客戶採購以賺取盈利豐厚的佣金，是當時中國大陸第一家華資出口公司，接著很快地擴展到籃子等竹製品、籐製品、裝飾性雕刻產品、翡翠和象牙等手工藝品以及煙花爆竹（利豐於1907年發明用紙密封爆竹來替代傳統的用泥土密封的爆竹），並在二次世界大戰之後首家引進原子筆到香港出售的進口商，「原子筆」之名是由利豐所創，其利潤豐厚高達成本的五十倍之多。在1960至1970年代利豐平穩發展於貿易、地產及財務投資三類以及航運服務領域，隨著傳統產業結構的改變中間貿易利潤式微，由馮國經博士與馮國綸博士引入供應鏈管理為利豐突破採購代理的定位，深化無疆界生產的新模範，業務延伸到航運服務和房地產領域，1968年把採購網絡往外發展在台灣設立辦事處。目前主要商品涵蓋有成衣、時尚飾物、傢俱、禮品、手工藝品、家居用品、鞋類、促銷贈品、玩具、運動休閒旅用品等消費性產品。

(二)地理擴張：畢業於哈佛商學院的馮國經博士與馮國綸博士兩兄弟自1972年協助家傳企業發展，掙脫了狹隘的採購代理角色，深化服務層次，引入供應鏈管理逐漸扎根了利豐貿易內部的概念，為利豐重新定位，也迅速成長為跨國性集團並在全球37個國家與地區擁有66個採購辦事處。

馮氏兄弟率先在1968年建立中國以外的辦事處，把利豐採購網絡擴展到台灣。自1995年開始在10個國家設立辦事處，其中7個在大陸，擴張至孟加拉國、非洲薩哈啦沙漠區、英格蘭的曼徹斯特、埃及伊斯坦堡、突尼西亞、泰國、馬來西亞、印尼、菲律賓等。期間，更透過合作取得採購代理1985年利豐與美國最大便利店經營商之一Conoco Phillips所持有品牌OK便利商店合作成立零售企業，分店遍佈全球；同年與玩具”反”斗城建立一個各佔50%的玩具零售業，目前利豐集團在全球37個國家與地區擁有66個採購辦事處，結合全球7,500家供應商對歐、美、日本等主要地客戶提供採購服務。

(三)通路擴張：目前香港利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。在透過與著名品牌客戶的協議，成功地建立了海外品牌業務包括與Levis Strauss、Wal-Mart、Target、Royal Velvet、Cannon、Levi’s Red Tep等。

於1980年代公司的邊際利潤下降，馮氏兄弟進行重大革新，把公司重新私有化。1985年成立其全資附屬公司-利豐（零售）有限公司；1998年進行香港首宗管理層收購，賣掉了資產，把公司業務核心重新集中在出口貿易上，之後還將出口貿易業務上市，另外，收購英之傑專業爲世界各地品牌產品推廣於亞太地區市場之相關業務，並和其他四家金融投資機構組成利豐（經銷）有限公司；2001年成立利豐（經銷）旗下第四方物流公司-英和國際物流。

利豐與全球數一數二知名品牌結合，通路拓展遍佈全球，包括義大利專業服裝品牌Salvatore Ferragamo、世界最大玩具商Hasbro、收購美國舞衣製造商Dankskin Inc.以及天祥洋行使利豐成為亞洲最大的非耐用型和大眾市場型消費品貿易商。利豐收購上海東方海外食品有限公司，並在上海成立利豐製造(上海)有限公司。2000年更展開電子商業貿易Electronic Stock Offer (簡稱eSO)業務。並陸續在2001年取得OK便利店大陸市場專營權以及東南亞的特許經營優先權、可口可樂委任為其宣傳商品國際供應鏈合作夥伴、與日本著名貿商Nichimen 聯手開拓日本紡織與家居用品市場、2002年與英國Slumberland合資成立亞太區公司拓展床褥生產事業、2002年收購開業已有25年專業爲美加客戶採購非成衣消費品並擅長大型超級市場非食品類貨品供應Jance Overseas Limited、與百佳超及市場協議在其各分店開設與經營連鎖式“＄8”特區並陸續成立18間店鋪、2003年收購主要位墨西哥大型零售商採購成衣之世冠製衣有限公司、2004年策略結盟全球最大代糖品牌Equal在台代理、2004年收購擁有私人品牌針織及運動服裝公司Ralsey Group Limited。

(四)價值鏈擴張：利豐集團首創將全球供應鏈管理推展從設計、採購、生管、物流與航運完整操作模式，是貿易業在經濟全球化的先驅與典範，也是被公認為供應鏈管理的翹楚。利豐有限公司是首家在2004年獲得中國大陸核發出口許可證的外商獨資貿易公司，可直接輸出中國內地採購所得的貨物予世界各地的客戶。馮國經博士與馮國綸博士兩兄弟聯手將利豐從傳統貿易業改革建立成目前市值高達港幣四百億的貿易王國。

利豐集團是一個信息中心，在350家客戶與7,500家供應商之間傳遞訊息，在收集訊息後，需要一套完善的信息系統，使供應商和消費者簽訂的條約草案互相適應。而這套系統最大的功能是它可以在很多地方被運用自如，也正是利豐集團現代化的一面。2000年利豐電子商務網站lifung.com成立而有互聯網，2001年更創辦電子儲備供貨（Electronic Stock Offer，或稱eSo）平臺，匯集零售商訂單也匯集供應商多餘的積壓庫存在網上銷售。2001年2月14日利豐新網站www.studiodirect.com投入運作，從此將其供應鏈服務拓展到中小企業。

(五)顧客擴張：而收購英之傑旗下的採購公司天祥洋行擴大了利豐的顧客網絡，特別在歐洲顧客網絡。利豐所合作的貿易客戶多是響譽國際名牌，包括可口可樂、迪士尼、樂高模型。2000年與Disney Worldwide Service旗下Disney Sourcing簽訂非獨家採購代理權。2001年可口可樂委任利豐爲其宣傳商品的國際供應鏈夥伴。利豐更享有玩具“反”斗城與OK便利商店在全亞洲的經營權，也與Levi’s簽定特許經營協議，獲授權設計、生產與行銷Levi’s全新系列的男女上衣給大型零售通路商Wal-Mart。利豐集團完成收購Inchape plc後設定業務範疇營銷、物流及製造業務，而且利豐集團有感於建立符合經濟效益、業務關係緊密的行業供應鏈，為客戶提供「一條龍」式的供應鏈管理方案，利用2001年成立利豐經銷旗下的第四方物流公司英和國際物流(IDS Logistics International)（擁有超過25年物流業務經驗，廣泛網絡涵蓋亞洲九大國家及地區），其管理知識及相關信息系統，將利豐集團的服務範圍延伸至下游，直達客戶的分銷商甚至零售網絡，，進而在2001年取得OK便利店的大陸市場專營權以及菲律賓、泰國、馬來西亞、新加坡的特許經營優先權，而成為利豐零售的主要業務之一。也由於利豐在產品、通路擴張，進而加速其顧客擴張。

(六)新事業擴張：利豐建立一個小型風險投資部門，在三藩市、倫敦和布魯塞爾都設有辦事處，其基本目的是企業發展。在產品市場網絡中利豐集團具有專業的產品知識，為多種類型的零售商尋找更多種類型產品，但是服務範圍仍存在漏洞，於是考量到發展風險投資業務，試圖購買那些相對年輕、具有創業精神的公司，這些公司的員工擁有足夠的能力設計並出售產品，但本身缺乏尋求貨源和融資的能力。而這兩方面是利豐集團所擅長的，因此和這些公司訂出協議，更重要的，在爲公司尋求貨源過程中，利豐集團也開始涉足這一業務領域並增長了這一方面的產品知識，這也是一種提高回報的好方法。

利豐於1985年與美國OK便利商店的委託商合作成立零售企業，1986年與玩具“反”斗城建立各佔50%股權玩具零售業，1986年利豐經銷旗下之一專業服裝品牌代理公司成立並把擁有60年歷史義大利品牌Salvator Ferragamo引入新加坡市場，1989年自有品牌Toy Island 新子公司成立。1995年利豐集團接著收購天祥洋行（Inchcape plc）成為亞洲最大的非耐用型和大眾市場形的消費品貿易商，1995年開始拓展全球網絡，廣設跨國辦事處。陸續收購不同國家主要知名品牌公司譬如收購東南亞具規模的汽車零件代理商的Borneo Berhad 有限公司，香港成立並已經擁有100年以上品牌代理與市場推廣經驗，也是泛亞洲地區率先採用供應鏈管理模式發展業務的英之傑太平洋屬下的英和商務香港公司之太古貿易，「虛擬生產」翹楚的專業於女士潮流服裝與裝飾配件供應商金芭莉。收購上海東方海外食品有限公司，與Disney Worldwide Service旗下的Disney Sourcing 簽定非獨家採購代理協議。另外，收購在百貨商店客戶中有甚高商譽並且在香港是僅次於利豐集團的知名消費品貿易商Colby Group Holding Limited。收購天祥洋行令利豐貿易的商貿供應鏈管理網絡涵蓋範圍迅速擴大，增強核心競爭能力。而利豐製造有限公司（以下簡稱利豐製造）是利豐經銷集團旗下的公司，為多家歐美與亞太區的跨國公司生產各種類型的消費品，目前已經爲3,000多個世界知名品牌生產貨品。綜合上述，利豐集團擁有龐大的商貿網絡，以及所屬利豐製造提供不同國家供應廠商配合，在規模經濟上發揮實質的與廠商、客戶三贏的優勢。

利豐投資子公司英和國際物流和全球頂尖供應鏈軟件商Manugistics合作，再配合利豐貿易的專業供應鏈管理知識，共同開發一套先進及適合亞洲物流環境的供應鏈管理系統，稱為ViTAL (Visible iSCM Transactional Application Lifeline)。利豐強調現代物流、資訊系統是實施供應鏈管理絕對不能分開的其中兩個重要部分。物流的具體操作可以外包給第三方進行，不少國內外企業憑著較先進的設備、技術、資訊系統和管理手段，向內地推廣外包使用第三方物流的好處，令物流成為一個新興的行業，受到社會的關注。物流不能解決乏人問津、不受消費者歡迎的銷售問題。因此需要資訊系統將資訊分析轉化成為商業決定。而供應鏈管理則提供較全面分析供應產品時應需要通過的各個環節–物流、信息流、商流、資金流進行有效率的管理，確保經營活動能有效和以低成本進行，再則更能夠滿足顧客的需求，使產品供應鏈創造價值及經營成本達到最優化、最具競爭力。其供應鏈的操作可以從工作流程（或有研究稱為商流，Work Flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流程（Informatin Flow）、資金流程（Funds Flow）四個方面進行分析，供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。隨著企業的商業模型、產業環境和管理重點不同，採取的供應鏈模式亦隨之改變。而每ㄧ個由最終消費者享用的產品都由一條「終極供應鏈（Ultimate Supply Chain）」所提供，終極供應鏈則由「段落供應鏈（Extended Supply Chain）」組成，每段供應鏈皆提供不同的零配件或服務，為產品添上附加價值。也就是企業的管理資源從內部擴展到外部，形成了段落供應鏈，而各個段落供應鏈聯合起來則成為一條終極供應鏈。全球化供應鏈是以放眼全球，考慮不同產品的特性和環境，將供應、生產放在最適合的地方。由於利豐完全掌握供應鏈策略管理，在積極擴張其產品、地理、顧客與通路之餘，深知全球市場激烈，價格與彈性的供應採購需求非常重要，要擁有其競爭優勢，掌握更多潛在客戶又要協助廠商解決價格與庫存壓力，促使利豐集團進入物流產業的發展。

從下列表三與表四所示，察覺利豐集團自2000年至2004年綜合損益表之營業額成長率、稅前溢利成長率與集團持續經營業務之每股盈餘，情況與香港貿易總額統計發展趨勢相同。利豐集團之業績分析表之營業額與每股盈利成長率，再次驗證集團經營績效之集團獲利率與成長率屬於優良的表現。

表三 利豐有限公司2000年至2004年綜合損益表 (單位:港幣千元)

2000

2001

2002

2003

2004

持續經營業務

24,992,227

32,941,392

37,281,360

42,630,510

47,170,601

已終止業務

791

87,183

-

-

-

營業額

24,993,018

33,028,575

37,281,360

42,630,510

47,170,601

營業額成長率

53.4%

32.2%

12.9%

14.3%

10.6%

營業溢利

持續經營業務

830,223

904,520

1,134,605

1,285,952

1,595,041

已終止業務

(39,375)

(237,955)

-

-

-

經營溢利

790,848

666,565

1,134,605

1,285,952

1,595,041

利息收入

140,330

112,837

49,581

38,373

43,165

利息支出

(20,585)

(12,464)

(8,987)

(9,813)

(11,466)

應佔聯營公司

13,677

1,443

393

20,015

35,528

溢利減虧損

除稅前溢利

924,270

768,381

1,175,592

1,316,527

1,662,266

稅前溢利成長率

50.6%

-16.9%

53.4%

12.0%

26.3%

稅項

(64,178)

(55,637)

(94,896)

(105,513)

(132,977)

除稅後溢利

860,092

712,744

1,080,696

1,211,014

1,529,289

少數股東權益

10,296

69,567

(228)

12,104

939

股東應佔溢利

持續經營業務

893,118

951,307

1,080,468

1,223,118

1,530,228

已終止業務

(22,730)

(168,996)

-

-

-

870,388

782,311

1,080,468

1,223,118

1,530,228

每股盈利（港仙）

基本

32.2

27.3

37.4

42.3

52.6

持續經營業務

33.0【更多免费素材， 微信lbgzkf1】

33.1

37.4

42.3

52.6

每股股息（港仙）

25.0

26.5

30.5

35.0

42.0

每股特別股息

(港仙)

-

-

-

-

25.0

資料來源：利豐有限公司網站-利豐有限公司2004年年報，本研究參考整理【更多免费素材，微信 lbgzkf1】

表四 利豐有限公司2003年與2004年業績分析表 (單位：港幣百萬元）

2003年

2004年

2004年成長率

營業額

42,631

47,171

11.0%

核心經營溢利*

1,320

1,595

21.0%

佔營業額百分比

3.1%

3.4%

純利

1,223

1,530

25%

每股盈利

42.3港仙

52.6港仙

24.0%

資料來源：利豐有限公司公開訊息網站-2005年3月22日通告

伍、結論與建議

綜合上述個案描述，以本研究觀念性架構之構面，分析探討核心擴張模式、供應鏈策略與集團經營績效的關係，深入瞭解貿易集團的核心擴張模式與供應鏈策略對於經營績效的關聯性。本研究推論導出下列的命題：核心資源類型對擴張模式有影響,而能力類型之核心資源對核心擴張模式有影響；擴張模式對供應鏈策略有影響，而全方位擴張模式類型較適合完整型供應鏈策略；核心擴張模式對集團經營績效有影響，而全方位擴張模式類型有較佳的集團經營績效；核心資源對供應鏈策略有影響，而採取具有能力型核心資源較益採取完整型供應鏈策略；核心資源與集團經營績效有關，而採取能力類型核心資源有較佳的集團經營績效；供應鏈策略與集團經營績效有關，而採取完整型供應鏈策略有較佳的集團經營績效。

理論上，資源運用對於擴張模式與供應鏈策略有影響，集團經營績效應著重於供應鏈策略與核心擴張模式。而實務上，台灣特力集團與香港利豐集團同是從一開始單純的貿易仲介至目前掌握全球物流運籌，在供應鏈策略的專業與成就為眾所矚目的典範，是以擁有雄厚的核心資源投入並非是在單一項目的核心擴張而是不偏離核心的全方位擴張模式之規模經營。特力集團與利豐集團更是以其數十年豐富經驗從功能型逐漸累積至完整型供應鏈策略與彰顯的集團經營績效而成為業界競相效仿的典範。經過本研究實證，當前企業在全球性激烈競爭環境下，首先必須完全明瞭企業組織的核心能力與資源，以不偏離核心的方式快速建構及複製核心擴張模式。而擴張模式與供應鏈策略均是爲改善經營績效達成永續經營主要關鍵，至於達成全方位擴張模式，則是必須與不斷強化的供應鏈策略相輔相承以獲得較佳的經營績效。

台灣特力集團與香港利豐集團同是以單純的貿易仲介創立，目前在供應鏈策略的專業與成就都是眾所矚目的典範。特力集團在台灣已經是規模經營之大型集團，並且也擴張至中國大陸，惟仍舊以台灣為重心;反觀香港利豐集團不僅擴張發展至大陸市場，更是全球運籌之跨國集團。「網絡策略」被大眾忽略許久，而特力集團與利豐集團卻是很早就注重與運用，尤其是利豐集團目前已臻國際性的擴張，並且在官商政經方面結合也非常成功，應有其網絡策略的成功關鍵因素。於是建議後續研究可從特力集團與利豐集團開始網絡策略經營時期，探討彼此之間發展與演變的差異，甚至嘗試探索箇中成功關鍵因素，分享與台灣企業經營者使有更豐富的認知與典範學習效果。

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