项目经理授权管理制度

项目经理授权管理制度

第一条为规范项目运作中的授权行为，保障项目成员的权力，使成员如期完成任务，特制定本办法。

第二条授权的类别

（一）口头授权与书面授权

1. 口头授权。是将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。

2. 书面授权。是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。

（二）随机授权与计划授权

1. 随机授权。是项目经理在项目管理中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。

2. 计划授权。按授权的预定程度、步骤和计划，有条不紊地进行授权。本授权须通过会议，以书面行文的方式进行。

（三）个人授权与集体授权

1. 个人授权。项目经理自己采取口头或书面的形式，决定将自己所属的一部分权力临时地或长期地授予下属。

2. 集体授权。经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，本授权应是常规的、行文的，可以随任命干部同时授权（即明确分工），或在任命干部后授权，或在非任命（即对一般干部）时授权。

（四）长期授权与短期授权

长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可另行规定。

（五）逐级授权与越级授权

逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在项目管理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，应避免越级授权。

第三条项目经理授权

（一）细分责任

1. 项目经理在分配责任时必须明确：

（1）下属应达到的预期目标。

（2）下属应负责从事的活动范围和任务。

（3）检验下属工作的标准。

2. 项目经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。

3. 项目经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分明确。

4. 项目经理完成前款规定之内容后，要向下级指明完成任务应取得的预定结果，达到的预期目标（包括长远目标和近期目标，总目标与子目标）。

（二）授予权力

在授予职权的过程中，项目经理应做好以下工作：

（1）帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划。

（2）把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力支持的同时，及时纠偏改错。

2. 在制定大政方针，提出战略规划过程中，项目经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务目标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患提出预防与处理方法。

3. 在支持下属工作过程中，要使下属明确项目经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。

（三）监督检查

建立健全请示汇报制度，以制度约束下属。

体谅下属工作中的困难。

对下属工作中出现的问题给予必要的支持。

第四条项目经理授权的原则

（一）适当原则

授权要适当，避免授权过轻或过重。

不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。

应结合组织大小、任务轻重、业务性质授权。

（二）可控原则

项目经理对项目要具有主动性、灵活性、灵活掌握授权的范围、时间。

项目经理应保持授权的相对稳定。实际需要调整的，项目经理可对授权作适当调整。

（三）带责原则

带责原则是指授权的同时明确下属的责任。

项目经理带责授权时应向下属交代清楚权限范围。

项目经理带责授权时，不能授出最终权力和责任。

就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。

（四）信托原则

项目经理要让团队成员放开手脚，并提供指导和建议。项目经理要相信团队成员的能力，并不断给以鼓励。

（五）整体原则

项目经理应尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从与整体目标。项目经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辨证地结合起来。

（六）考绩原则

权力授出后，项目经理要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价并与下属的利益结合起来。

1. 考绩中应注意：考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。

2. 考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，有看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为，要耐心帮助下属纠正。

第五条项目经理在选择授权人时的参考因素

（一）准授权人具有的能力、特长、工作经验、最擅长承担的工作、可以担负的管理职责。

（二）准授权人目前担负的工作与拟授权的工作的相关程度、目前工作绩效。

（三）准授权人应被安排做何种工作才会尽可能地调动他的工作热情和潜力。

（四）何种工作对准授权人最富有创造性，他对哪项工作最关心、最感兴趣。 【更多免费素材，微信lbgzkf1】

第六条有效授权中可能出现的障碍及克服办法

（一）项目经理想要亲自完成这项任务，或者其认为自己会做得更好，完成得更快。项目经理应该要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。

（二）项目经理不信任其他人完成工作的能力。项目经理要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。

（三）项目经理害怕其会对工作失去控制，无法了解情况。为此，项目经理应建立一个系统，掌握和评价预期目标的工作进程。

（四）团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道自己对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。

第七条项目经理授权管理的基本步骤

（一）向全体员工提出挑战和目标，让员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团队。【更多免费素材，微 信lbgzkf1】

（二）给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。主管在陈述目标的具体内容后，提醒团队成员积极参与协商，此后应不再加以过多干涉。

（三）与职能部门主管和成员讨论方案的可行性，并就任务完成的时间期限、标准、奖励制度达成共识。

（四）让团队完成工作。

（五）为团队提供信息、培训、帮助。

（六）定期检查团队工作业绩，并及时地反馈给他们。提醒他们朝目标迈进或给予热情的鼓励。

（七）验收团队工作成果，对团队进行奖励。

（八）与团队成员座谈，了解他们能从团队授权中得到什么。

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