乌鲁木齐市第二人民医院薪酬制度体系的诊断分析
摘要
随着人类社会进入知识经济时代,人力资本逐渐成为医院管理运作的核心,人力资源管理水平的高低逐渐成为医院能否获得竞争优势的关键。在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。几乎没有哪个公司或组织对自己的薪酬体系感到满意，医疗单位也是如此。薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
本文回顾了医院薪酬管理体系的现状，提出了现行医院薪酬制度存在的主要问题，并通过对乌鲁木齐第二人民医院现有薪酬体系的分析，指出其存在的问题，结合医院现代薪酬管理理论，提出了以战略为导向的医院全面薪酬管理体系的改进措施，以进一步提高医院的核心竞争力。
关键词：医院；薪酬管理；人力资源管理
Abstract
As human society entered the era of knowledge economy, human capital has become the core of the operation of hospital management, human resource management level of the hospital can become a key competitive advantage. In the human resources management system, a sound salary management system is to attract, motivate, develop and retain talent of the most powerful tool. Almost no company or organization is satisfied with their pay system, medical units as well. Pay system is the hospital human resource management a very important tool. In the modern hospital management, establishment of a just, fair and reasonable remuneration system is very important.
This paper reviews the status of hospital salary management system, make the existing salary system Hospitals main problems, and through the Second People's Hospital in Urumqi analysis of the existing salary system, point out the problems, combined with modern hospital management salary theory, of the strategic direction of the hospital's comprehensive compensation management improvement measures to further enhance the core competitiveness of the hospital.
Keywords： Hospital； Compensation Management； Human Resource Management
目录
TOC \o "1-3" \u 1 绪论
2 对于我国国有医院薪酬制度体系的研究
2.1 我国国有医院薪酬管理的现状
2.1.1 科室核算型
2.1.2 目标责任型
2.1.3 岗位薪酬型（要素分配型）
2.2 现行医院薪酬制度存在的主要问题
2.2.1缺乏配套的激励措施
2.2.2价值定位过低
2.2.3无法体现公平性和缺乏竞争力
2.2.4缺乏有效的绩效考核机制
3 乌鲁木齐第二人民医院目前薪酬分配的方式及存在的问题
3.1 乌鲁木齐第二人民医院简介
3.2 目前乌鲁木齐第二人民医院薪酬制度体系介绍
3.3 现行薪酬体系存在的问题
3.3.1 薪酬的整体性不足 【更多免费素材，微信lbgzkf1】
3.3.2 薪酬的战略导向性不足
3.3.3 未能体现宽带薪酬的理念
3.3.4 没有引入全面薪酬管理体系
4 对乌鲁木齐第二人民医院目前薪酬制度的改进
4.1 职位分析与职位评估
4.1.1 职位分析
4.1.2 职位评估
4.2 可变薪酬设计
4.2.1 业绩工资
4.2.2 特别奖
4.2.3 不同人员的薪酬构成选择
4.3 员工福利管理
5 总结
参考文献
1 绪论
美国著名管理大师彼得·德鲁克认为，“所谓医院管理最终就是对人的管理，人的管理就是医院管理的代名词。”工业经济时代，实物资产和资金是医院管理运作的核心，随着经济的不断深入发展，人作为一种生产要素在医院乃至整个国家经济运行中的地位越来越显著，而人力资源管理作为一种管理技术和一门学科也从无到有。人力资源管理作为医院内部的重要职能，在医院中的作用也越来越显著，其地位也越来越重要。随着人类社会进入知识经济时代，人力资本逐渐成为医院管理运作的核心，人力资源管理水平的高低逐渐成为医院能否获得竞争优势的关键。在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。薪酬管理体系作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达医院的价值导向，说明什么样的行为是医院所倡导的，什么样的行为是医院所不愿看到的。同时，它还为通过与医院发展战略的充分一致性，来使医院所有员工的努力和行为都集中到能够帮助医院提升竞争力的方向上去。在市场经济条件下，员工通过在医院的生产和劳动行为，换取薪酬，以满足个人与家庭生活的需求，来提高生活质量。合理的薪酬体系，可以使员工有一种安全感及对预期风险的保障意识，从而增强对医院的信任感和归属感。作为医院管理者，有责任设计出既能实现医院目标又能对员工进行有效激励的薪酬体系，达到患者满意、员工满意及投资者满意。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的并符合自身实际情况的薪酬体系显得尤为重要。
我国医疗服务业目前还是一个竞争很不充分的产业，根据我国过去的医疗管理体制，各类医疗机构绝大部分是政府或医院所办，属于社会福利性的事业单位。虽然有少量民营医疗机构，但在整个市场中份额微不足道。长期以来，公立医院在国家政策的保护下，绝大多数医院不是以医疗技术服务来提高医院的竞争力。我国医疗服务行业过去一直是一个卖方市场，加入WTO之后，国外的一些具有先进的管理经验的医疗服务医院已悄然进入中国，并与中国本土的医院产生竞争，从而打破医疗服务业内的垄断，医疗服务行业的竞争已成为必然。目前，我国的医院特别是国有公立医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，客观上制约了医疗事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。面对中外合资医院和民营医院的大量出现,国内医疗市场竞争将日趋加剧，薪酬分配制度的深层次改革已迫在眉睫。因此，公立医疗机构要在未来激烈的市场竞争中立于不败之地，与中外同行一比高低，必须要与国际接轨，引入国际上先进的管理模式，向管理要效益。薪酬管理的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把医院的战略价值观转化为具体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现医院目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。因此科学合理的薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。
2 对于我国国有医院薪酬制度体系的研究
2.1 我国国有医院薪酬管理的现状
刚刚迈入竞争市场的中国公立医疗机构不可避免地面临着挑战,当各种性质的医疗机构层出不穷时,医疗机构之间的竞争也将随之达到白热化。要在激烈的竞争中保持良好的生存环境，就必须建立医院的核心竞争力。保证核心竞争力的关键之一是对重要岗位员工提供较高薪酬以及对其他员工提供合理薪酬。薪酬是推动医院战略目标实现的强有力的工具，这种观念随着医院院长和医院管理者对薪酬管理效应的认识逐渐加深。
目前，薪酬分配作为一种激励方式和调节杠杆被广泛地运用在医院各种利益关系的管理之中。当医院薪酬由计时、计件工资逐步过渡为岗位绩效工资时，作为计划性较强的公立医院对薪酬分配的改革也未停止过。归纳起来，现行医院薪酬分配形式主要归纳为以下几种：
2.1.1 科室核算型
科室核算型亦称院科二级核算。这种分配方式的提出，主要针对长期计划经济体制下，公立医疗机构不讲求经济效益，忽视资源利用的状况。
其特点为：关注经济效益，核算简单易行。
在该种方法下，医院将员工薪酬分为基本工资部分和奖金部分。基本工资部分主要是国家事业单位的工资、津贴、补贴，该部分不与经济挂钩。在奖金分配上，医院对下属一级科室收入、支出进行经济核算，单纯使用科室收支结余作为奖金提成基数，按院部确定的提成比例计算各科室奖金。
科室核算型薪酬分配方法的实行是公立医院由计划经济转向市场进程中重要的一步，它有效地转变了员工在计划经济体制下形成的医院无经济效益，资源使用随意浪费的观念，形成了经济概念，第一次将个人收入与医院经济联系在一起。【更多免费素 材，微信lbgzkf1】
2.1.2 目标责任型
目标责任型是在科室核算型基础上的发展。科室核算型，虽然方法简单易行，但片面地追求了经济利益，忽视了医院应承担的社会福利职能。短期逐利行为的出现，不仅使公共卫生资源产生了极大的浪费，也使医务人员产生了重利轻义的行为。在这种形势下应运而生的目标责任型承担起以经济杠杆形式为主、综合目标为辅的管理行为的重任。
其特点为：目标与责任明确，效益与效率挂钩
采用医院与卫生行政主管部门签订目标责任书，科室与医院订立责任书，明确各自在医院运行中的责任与目标。在目标制定上，将经济指标、质量效率指标等相结合，在考核奖金分配时，将各指标数值转化为考核得分，以医院业务收支结余为基数计算而出。这种分配方法使医务人员个人重新正视了效率与效益的关系，但主管部门对医院整体的分配在实质上仍局限于经济指标的实现。
2.1.3 岗位薪酬型（要素分配型）
岗位薪酬形式的分配方法近年来在中国医院中的运用较为普遍，实行一岗一薪。随着薪酬管理的深入，一些医院在分配制度改革中发现原有的分配形式只注重整体目标实现而忽视了个人技术、管理、责任、风险的差异在整体目标实现中的作用，并且单纯依靠国家的职称评定系统来界定各类人员技能登记的做法已经远远不能适应医院人力资源管理的需求，便采用了众多生产要素参与分配的岗位薪酬形式。
其主要特点为：要素分配，易岗易薪
目前公立医院采用的岗位薪酬分配方式，相对摒弃了传统要素薪点法中的部分因素，如工龄、职称等，针对医疗行业高技术、高风险、高责任的特点部分强调了岗位、风险、责任要素，并将其换算为数量指标，防止了脑体薪酬倒挂现象，更进一步弱化了薪酬组成中的“年功工资”部分。
岗位薪酬分配方式的基本步骤可分为：对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类；根据岗位特征，确定岗位基本特征和每岗每级的职数；分析各岗位的层次关系，要素差异，确定各级责任系数（或薪酬标准）岗位薪酬型分配方式在适用对象上着眼于医院全体员工。
在岗位分类上，将医院岗位划分为针对医疗业务人员的技术岗位、针对管理人员的管理岗位以及针对后勤、职能部门普通员工的普通作业岗位，各类岗位上再按生产要素差异分为若干级次。在制定岗位要求时，技术岗位重点强化岗位风险、技术含量要素；管理岗位着重强调责任要素，普通作业岗位则侧重于日常工作任务的完成。在考虑岗位晋级标准及薪酬级差问题上，适当遵循“减级增距”原则，即适当减少岗位设置，拉大岗位间薪酬差距，增强岗位薪酬的激励作用也增大各级人员不断提高晋岗能力。
在确定岗位薪酬时，可以确定岗位系数，也可直接确定薪酬标准金额。在医院具体操作过程中，可采取由院部直接考核分配到个人的形式；也可以在院部对科室考核分配的基础上，由科室按相应标准考核分配到个人。在岗位变动方面，医院应积极提供公平上岗的机会，定期竞聘。
在这几种基本分配形式中，目前大部分公立医院使用前两种分配形式，小部分管理较好的公立医院使用第三种分配形式。
2.2 现行医院薪酬制度存在的主要问题
目前，我国绝大多数医院特别是公立医院在薪酬管理方面面临着一些比较突出的问题。主要表现在：一是较低的工资和福利水平使薪酬缺乏市场竞争力，无法吸引到优秀的人才；二是一些优秀的人才流失到医疗服务行业外，或者由低薪酬水平医院流向高薪酬水平医院，造成了医院人力资源管理重置、成本增加；三是薪酬分配的不合理导致了人才心理上的不平衡，使医院的技术发展、工作氛围、工作效率乃至职业道德受到了不同程度的影响。具体而言存在的主要问题是：
2.2.1缺乏配套的激励措施
医院的薪酬包括以货币为表现形式的经济性薪酬和一些非经济性薪酬。某些医院高层管理者和人力资源部门往往只注重基本工资、绩效工资、奖金、补贴津贴等经济性薪酬的调整和设置，很少重视非经济性薪酬的构成和分配，没有体现“人本管理”原则。员工不仅是经济人，更是社会人，除了金钱，他们也需要其它精神层次的报偿。医院工作强度高，风险大，所需技能呈高精尖表现，承担责任也较大，此时非经济性薪酬(包括福利、带薪休假、进修培训、职务提升等各种形式)可以起到重要的补偿作用。福利是工资之外的必要补充；带薪休假能有效缓解长期高强度医务工作的紧张压力：进修培训可以及时帮助员工掌握最新的医务诊疗技术，造福于患者；职务提升是对于工资已达到该类岗位最高档次的员工的通道，所有这些非经济性薪酬如运用得当都可以发挥积极作用，激发员工努力工作的热情。但，一些医院领导和管理部门不能把非经济性薪酬与经济性措施配套应有，因而产生了一些管理上的问题，需要予以重视和克服。
2.2.2价值定位过低
通过对我国公立医疗机构分配制度进行研究，将我国公立医疗机构分配制度存在的问题进行归结，认为价值定位过低、分配要素不合理、薪酬级差过小等问题是关键，医疗机构领导对这三类关键问题的认可率均超过80%。特别是价值定位过低更带来了极其严重的后果，即由于正常途径难以给予医务人员足够的收入，导致人才外流，或者医务人员寻求其他途径体现其劳动价值的报酬和收入，比如红包和回扣，导致这种分配机制为目前百姓普遍反映的“看病贵”起到了推波助澜作用。
2009年中国统计年鉴的数据显示，2008年我国全社会城镇职工平均工资为29229元，高于这一平均水平的多是垄断性行业，例如航空业职工平均工资是全社会平均工资的2.88倍，邮电通讯业是1.83倍，银行业是1.85倍，电力煤气及水的生产和供应行业是1.48倍，卫生行业只有1.14倍。如果说航空、邮电等行业的垄断特性与卫生行业不同，那么再来看看同样是以脑力劳动为主的技术垄断行业，普通高等教育部门是1.62倍，科学研究部门是1.64倍，计算机行业是3.03倍，卫生行业仍然最低。每个行业内部都有高收入群体，卫生行业的高收入群体是医生，但因为整个卫生行业处于一个较低的收入水平，医生与其他行业高收入群体相比较，其收入仍然也处于一个较低水平。
2.2.3 无法体现公平性和缺乏竞争力
根据亚当斯的公平理论，又称社会比较理论，它是美国心理学家、行为科学家亚当斯于1965年首先提出的一种侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性影响的激励理论。该理论指出：工作的积极性不仅与个人实际报酬的多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。在医务工作中，员工的投入包括教育经历、工作时间、技能经验、努力程度；回报包括薪酬、福利、晋升、奖励、名誉、成就感及其它形式的报酬。目前的工资制度仍然是以资历和工龄为分配的重要指标，但基础工资部分比例过大，绩效工资部分过小，无法真正体现业绩、贡献、责任在分配中的作用，很难发挥工资应有的激励作用。由于工资制度具有刚性特点，公立医院现行的工资基本上是能上不能下，实际上形成了终身待遇，甚至长期不上班照常有工资，造成了持续不变的“大锅饭”现象较大程度地存在。尽管部分医院在工资之外设立了奖金项目，但实际上这种平均主义和不公正现象在其中也较普遍地存在，严重遏制了职工的积极性和创造性。
在当今社会分配相差悬殊、分配存在不公的现状中，医疗行业是高技术、高风险，又是高学历、高级知识分子集中的行业，目前医疗行业个人收入仅处于社会中等水平，这样的收入水平和社会上其他高收入行业相比较，和医务人员为不断提高业务水平、个人要不断取得技术进步所进行的学习、接受继续教育的成本和所付出的脑力体力劳动的代价、以及在医疗工作中要承担的高医疗风险等相比较，付出和收入匹配度不等比，医务人员的心态不平衡，势必造成医疗队伍的不稳定。缺乏竞争力的工资标准和僵化的工资体制让员工产生了“按酬付劳”的心理，这种分配制度的结果必然是工作效率低下和大量优秀人才的流失。
2.2.4缺乏有效的绩效考核机制
员工的薪酬不能简单地说是由什么岗位决定，而应当是由“在什么样岗位，承担什么样的责任做出什么样的贡献”决定的，这就涉及到绩效考核。但目前很多医院没有真正意义上的绩效考核，有些医院没有实行定岗定编，即使定岗定编也没有准确的岗位描述，导致了绩效评估的标准不够科学和客观；也有的医院制定了较为科学的绩效评估标准，但因评估人员的素质问题或评估角度、方法等原因等使评估过程发生扭曲，评估标准不能准确实施，导致了薪酬与绩效考核脱节，使分配缺乏依据，出现不科学和不合理的现象。
面对上述存在的问题，如何解决这些问题成为医院管理者面对的主要问题，医疗服务市场具有特殊性，薪酬需要与其相配套，因此对医疗服务市场特殊性进行分析，从而达到既能减少医生的过度服务，又能促进医院健康发展的双重目的。
3 乌鲁木齐第二人民医院目前薪酬分配的方式及存在的问题
3.1 乌鲁木齐第二人民医院简介
乌鲁木齐第二人民医院又叫新疆人民医院，创建于1934年，是一所学科齐全、技术力量雄厚、医疗设备精良，集医疗、教学、科研、预防、保健和社区服务为一体的大型综合性“三级甲等医院”。曾先后获“全国文明医院”、“自治区级文明单位”、“全国百佳医院”、“爱婴医院”、“开发建设新疆先进集体”、“全国五一劳动奖状先进集体”等荣誉称号。
医院隶属新疆维吾尔自治区卫生厅领导，现占地面积9.58万平方米，建筑面积12万平方米。医院目前编制床位2410张（含两所分院），设46个临床科室，16个医技检查科室，30个行政职能科室，医院设有博士后科研工作站1个、自治区级研究所8个、自治区级中心4个，实验室9个、自治区级质控中心5个，自治区培训基地5个，另有分院2所。医院年门诊诊疗90万余人次，年出院病人4万余人次，年手术2万余例。全院现有职工3400余名（包括两所分院），其中副高以上职称430名，有医学博士、硕士305名，并有博士生导师2人，硕士生导师36人。
医院拥有当今世界最先进的PET-CT64排螺旋、CT智能型伽玛刀、诺力刀中子刀等大型诊疗设备，以及1.5T核磁共振、数字减影机、电生理监测仪、多种内窥镜腔镜等高精尖设备，为满足不同层次病人的需求奠定了基础。近年来医院高血压病科、皮肤性病科、呼吸科、神经学科、心血管内科、胸外科、心外科、普外科、血管外科、耳鼻喉科、骨科、泌尿外科、腔镜外科等均形成自己的专科特色，对各种病症的抢救治疗居于全国同级医院先进水平。心血管内科开展射频消融治疗各种心律失常，四腔起搏器的安装，闭塞性心血管病介入溶栓治疗等在西北地区同级医院居于先进水平；心外科2003年首次成功地开展了西北地方医院第一例同种异体心脏移植手术；普外科开展了肝移植手术，胸外科成功完成肺移植腔镜技术，在多学科多脏器中广泛运用建立了全国腹腔镜培训基地；急救中心抢救成功率处于全国省级医院前列，医院在各种常见病、多发病、疑难重症病抢救治疗方面具有丰富的临床经验，并成立了“危重症抢救专家组”，实行24小时负责制，抢救成功率达95%以上，居于全疆领先水平。
3.2 目前乌鲁木齐第二人民医院薪酬制度体系介绍
由于长期受到计划经济思想的束缚，乌鲁木齐第二人民医院2001年年门诊量31.5万人次，住院病人9000人次，年业务收入不足8000万。2002年初乌鲁木齐第二人民医院新的领导班子成立，大胆进行薪酬制度改革。在主管部门调控的工资总量内，大胆探索技术和管理等要素参与薪酬分配，医院自主制定薪酬分配办法，拉开了医院内部科室间及员工间的薪酬水平差距，从而调动了员工的积极性、主动性和创造性。薪酬方案如下：
1.医护、医技人员薪酬方案【更多免费素材， 微信lbgzkf1】
医护人员的工资由基本工资、绩效工资、年终奖和福利津贴等部分组成。
基本工资：即国家规定的员工档案工资，主要以职称或职务为依据定级。
绩效工资：是建立在经济效益和综合目标考核基础上，结合责任风险、技术含量等生产要素进行分配的一种工资方案，每个员工以相同的六个方面的生产要素进行客观公平的评分，确定每个员工的绩效工资系数。绩效工资基数为各个科室收支结余的提成数，并结合综合目标考核予以增减。这种形式的绩效工资打破了奖金分配上的大锅饭，科与科、人与人之间的分配所得拉开档次。
绩效工资=（科室结余提成/科室绩效工资总系数）×个人绩效工资系数
年终奖：全院员工绩效工资的15%按月由财务部门暂扣，年终根据科室的目标考核结果予以发放。
福利津贴：即国家规定的各种福利与津贴。
2.行政人员薪酬方案
行政、后勤等职能部门员工薪酬由基本工资、绩效工资、年终奖和福利津贴等部分组成，普通行政人员的绩效工资为医护人员绩效工资的平均值，副院长（副书记）为平均值的1.5倍,院长（书记）为平均值的2倍，年终奖与福利津贴同上。
3.3 现行薪酬体系存在的问题
3.3.1 薪酬的整体性不足
基本工资的设定不合理：主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是由员工具体承担的岗位决定，岗位价值没有得到科学的评估。这表明岗位对医院的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。
缺少特殊贡献薪酬：这主要是针对经过医院严格考核，患者公认的学科带头人与高级专家发放的薪酬，向这些确有真才实学、业绩突出的专家支付的这种特殊薪酬是留住医院核心人才的基础。
员工对福利政策不满意：实际上乌鲁木齐第二人民医院的福利津贴水平是较高的，但长期以来福利一直游离于薪酬体系之外；对医院而言，福利日益成为一笔庞大的开支，而员工却觉得福利只是看不见或理所当然应得的东西。这种双方认知上的偏差，导致虽医院在福利项目上支出较大（约占总薪酬的18%），但却没有起到激励与留住员工的目的。
3.3.2 薪酬的战略导向性不足
绩效薪酬的支付主要是医院综合考虑员工工作量的大小、工作质量的高低及经济收益情况，支付给员工的奖励。儿童医院薪酬体系中绩效工资与医院的战略没有紧密联系，不是以业绩为导向，而主要以职称、职务、学历、工龄为分配因素，不利于调动医院员工的积极性，妨碍医院业绩的提高。与基本薪酬相比，医院更容易通过调整可变薪酬来反映战略目标的变化。因此医院应对于符合医院战略、价值取向和有助于提高核心竞争力的行为在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效。
3.3.3 未能体现宽带薪酬的理念
在宽带薪酬中，员工不是沿着医院中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在医院中的流动可能是横向的。随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系。事实上，宽带薪酬体系的一个潜在假设是，一位出色的医生可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高，一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；员工即使是从事低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。乌鲁木齐第二人民医院的薪酬体系没能融入宽带薪酬的理念，没有建立多通道的职业发展体系，学科带头人的工资待遇不及科室行政主任，员工只好拼命地去向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤，以期获得高薪。
3.3.4 没有引入全面薪酬管理体系
经济性薪酬仅仅是总薪酬的一部分。大多数管理者都明白物质需求对于员工的重要性，也都知道物质刺激对于激励员工积极工作非常有效，因此，他们都非常关注满足员工的物质需求，给员工增加薪水和福利。但是，有一个有趣的现象，许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇，以此来增加医院的凝聚力，结果却发现员工离职的频率一点儿也没有下降。给予员工足够的物质报酬往往只能解一时之需，而不能长期奏效。仅仅依靠加薪的手段不一定能够有效地激励员工，因为人的需求是多方面的，物质需求只是一种较低层次的需求，一个高素质的管理者更应该关注员工精神方面的需求。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进行了著名的“霍桑工厂实验”，得出一个结论：员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的关系，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。美国哈佛大学教授詹姆世也在研究中发现：员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励时可发挥其能力的90%。由此可见，医院领导人必须将物质激励与精神激励有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人”，满足其物质需求与安全保障，又要将员工看成是“社会人”，给予他权利、关怀、认同、成长的空间和自我实现的机会等等。尤其是要让员工感到自己在组织中是不断发展、不断成长的。因此在对薪酬体系进行设计时必须着眼于薪酬的整体结构。对于知识型员工为主的医院员工，非经济性报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，如何让员工从工作本身得到最大的满足感就成为医院管理者关注的问题。
4 对乌鲁木齐第二人民医院目前薪酬制度的改进
乌鲁木齐第二人民医院地处乌鲁木齐市中心，周围省市两级医院林立，医院间竞争激烈。在生存压力越来越大的情况下，如何增强医院的竞争力，获得患者对医院的忠诚，吸引与留住核心员工，成为医院领导必须面对的首要问题。为达到促进员工积极性的进一步提高，防止骨干人员流失的目的，改革原有薪酬体系的缺陷，应推行全面薪酬管理体系，进一步发挥薪酬的整体价值。薪酬体系的设计过程如下：
4.1 职位分析与职位评估
4.1.1 职位分析
首先，医院应根据自己的经营目标确定相应的组织结构，形成一定的组织结构系统，并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定，这是做好薪酬计划的基础和前提，通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。其直接结果是形成岗位说明书，从而进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位“标准”和岗位“功能”，可采用定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确，标准和功能是否源于现实又高于现实，是否具有指导和帮助作用，是否体现分工的合理性和协作的统一性。
4.1.2 职位评估
职位评估是指组织根据岗位的工作内容、要求、工作环境，对组织的价值、组织文化及外部市场等因素，为制定职位结构而系统的评估，确定职位相对价值的过程，其常用的方法包括：工作排序法、工作分类法、因素比较法、薪点法等。根据乌鲁木齐第二人民医院的实际情况采用薪点法进行职位评估。薪点法又称要素计点法，具有使用比较简单及客观合理的优点。
4.2 可变薪酬设计
4.2.1 业绩工资
乌鲁木齐第二人民医院可按照岗位职责，提出工作要求、任务指标，通过考核工作业绩，确定每一员工年薪中的绩效工资。具体地说：
医务科室：医院实行院科二级核算，在严格成本核算的基础上，科一级核算单位产生的赢利将以一定比例作为科室赢利提成。无赢利科室无业绩工资。个人的业绩工资为：(科室赢利提成额/科室岗位价值总分)×个人岗位价值分值行政后勤部门：在全院未产生积余情况下无业绩奖励工资。医院在当月产生赢利时，依据一个比例系数，可得到该职群的总提成额，进而分解出各职能科室的赢利提成额。个人的业绩工资为：(科室赢利提成额/科室岗位价值总分)×个人岗位分值
4.2.2 特别奖
是对学科带头人与医院高管人员发放的特殊奖金。高管人员是基于业绩的薪酬，工资待遇中要突出业绩因素，该特别奖是在完成医院的综合指标后发放，于年终支付。学科带头人是基于市场价格的谈判薪酬，在市场薪酬调查准确、可靠的基础上，医院按月向其支付固定的奖金，以期达到“稀缺性、独特性”的品牌效应，最大限度地吸引病人。
4.2.3 不同人员的薪酬构成选择
薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（主要指非法定福利）所占比重。为了保持对员工既有激励性又有安全感，医院确定了不同人员的基本薪酬与可变薪酬的相对比例。
4.3 员工福利管理
在对乌鲁木齐第二人民医院已提供的福利项目做清点与整合后，将医院的福利项目进行重新设计。新的福利计划由法定福利和企业福利两部分组成。法定福利是指每个员工都可以享有的基本福利，医院应将员工的养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金以档案工资为基数办理，员工人人有份。企业福利是可由员工随意选择的福利项目，这部分福利都附有价格，员工可以在福利限额内根据自己的需要自主选购福利项目。
从员工的角度来考虑，当企业所能提供的所有福利项目确定下来之后，最关心的就是自己如何对这些项目进行选择了，即企业的福利自助机制问题。这一部分是自助式福利的核心也是难点，它大致可分为四个步骤。
第一步：福利限额的确定。
这时所说的福利限额，通常表现为一定的点数。它是通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，给予每一位员工一个与他相符的购买点数，员工可以用这种点数在企业内部购买所偏好的福利。
影响点数的因素主要有工资、资历、绩效、家眷等。工资主要是指员工在医院工资等级，是对员工对医院的价值和贡献的综合反映指标，从而员工应该享受到与其等级相适应的福利等级；资历是指员工在医院的工作年限、职务等级、权责大小等；绩效则是企业的绩效考核体系所反映出来的员工的工作业绩和能力；考虑家眷因素更主要的是要为员工的生活考虑，更能体现公司对员工的关心和体贴。
在确定了每个员工的福利点数之后，需要进一步确定这些点数的现金价值，这就需要计算福利点数的单价，即一个福利点可以相当于多少现金。其确定方法主要是根据医院的福利计划总额和全体员工获得的总福利点数之比。而医院的福利计划总额的确定必须要符合企业的人工成本控制的要求，一般来讲应该与采用自助式福利计划之前时发放的福利的价值相当。
福利点的单价=企业的福利计划总额/全体员工获得的总福利点数
第二步：福利物品定价
福利品的定价需要根据物品的实际价格，再根据福利点的单价折算成相应的福利点数作为福利品的点数价格。
某件福利物品的点数价格=该福利物品的市场定价/福利点的单价
这只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。
第三步：员工选择福利项目【更多免费素材，微 信lbgzkf1】
当员工手里有了福利点数，而福利物品也一一定价完毕之后，就可以进行选择了。医院向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。选购的过程并不是当时现买现付，而是作预先的登记，隔一段时间之后再提供给他们物品。
第四步：协调、管理和沟通
这一点主要是针对交易过程中发生的各种意外纠纷以及员工对福利的意见反馈采取的处理措施。比如员工跳槽时的福利点数处理，医院信用危机时的福利点数处理，员工对所选择的福利产品质量是否满意等。
乌鲁木齐第二人民医院的福利计划总额为上一年度新增福利总额的80%，作为当年医院的福利总额。其中10%作为家眷因素由职工代表大会集体讨论发放，其余90%按照每百元工资和绩效为一个福利点，资历福利点数按照表4-1的点数计点。这样就可计算出每位员工所能享受到的医院自助福利点数。
5 总结
第一，薪酬管理要适应医学科学发展的要求
科学的薪酬体系既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要有激励性，能够不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜能。科学的发展，既有技术科学的发展，又有社会人文科学的发展。医学的发展，要求公立医院必须有领先于市场同类竞争对手的技术，加强对员工的激励是促成这种核心竞争力产生的方式之一。而社会科学的发展及深入研究，则可使公立医院在绩效薪酬设计上更为科学。从经济学的角度看，薪酬是员工和组织之间的对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺，当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现对员工的承认。
第二，薪酬管理要适应市场竞争的要求
市场经济本质是一种竞争的经济。随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。医院之间的竞争，关键是人才的竞争。在现代医院管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面发挥了重要作用，薪酬已不仅仅是传统的医院生产成本支出功能要素，而薪酬管理更是医院人力资源管理的核心内容。对员工个人而言，与薪酬相关的人力资源政策对于员工的总收入和生活水平有重大影响。因此，医院管理人员必须充分认识到薪酬管理对医院发展的重要影响，并进行有效的薪酬制度设计，来推动医院战略目标的实现。实行战略性管理。医院战略性绩效薪酬管理以医院战略目标为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计、实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性，起到吸引人才、培养人才和留住人才的作用。这正适应了时代对市场竞争的要求。
第三，注重沟通
全面薪酬体系非常重视制订和实施的过程，这是因为在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。医院可以利用薪酬制度问答会、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据，让员工参与自身薪酬的设计。
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