关于大型公立医院“一院多区”护理管理同质化实践探索报告

关于大型公立医院“一院多区”护理管理同质化实践探索报告

随着医药卫生体制改革的不断深化，大型公立医院通过“一院多区”模式实现优质医疗资源扩容与下沉，成为破解区域医疗资源分布不均的重要举措。

《国家卫生健康委关于规范公立医院分院区管理的通知》（国卫医发〔20XX〕X号）强调，建立完善并落实分院区与主院区统一的医疗质量管理制度、临床诊疗规范和标准，实现医疗质量同质化。临床护理服务作为医疗服务的核心环节，其管理同质化程度是“一院多区”建设发展中需要完善的关键点，对于提升整体医疗服务质量、保障患者安全以及提高患者满意度具有重要意义。然而，在“一院多区”管理模式下，由于分院区发展历史、人员素质、技术水平、文化认同等方面的差异，护理管理同质化面临诸多挑战。基于此，我院以组织生命周期理论为指导，结合分院区动态发展特征，构建分阶段护理管理路径，围绕护理管理同质化核心要素提出适配策略，旨在为同类医院“一院多区”护理管理提供参考。

1.“一院多区”护理管理同质化面临的挑战

1.1人力资源配置呈现“虹吸效应”

主院区凭借品牌优势、职业发展平台等，持续吸纳优质护理人力资源，导致分院区护理团队结构呈现“中间塌陷”特征。分院区护理队伍存在经验断层、技术能力不均衡问题，导致不同院区之间护理服务质量存在显著差异，从而削弱了整体的护理同质化目标。特别是在急需高水平护理的科室，如重症监护室和急诊科，资源的集中可能导致其他院区护理质量的下降，影响患者的整体护理体验。

1.2制度标准执行存在“衰减效应”

制度标准的设置通常依赖于院区整体的管理框架，但在具体执行时，分院区的适应能力和执行力度可能存在差异。主院区成熟的护理管理制度在向分院区传导过程中，因人员结构不优和培训的不足、监督反馈机制的缺乏等原因导致出现标准理解偏差、执行力减弱及效能递减等现象。如高标准的护理流程在资源较为丰富的院区较易落实，而在资源有限的院区可能由于人力不足而难以执行。

1.3跨院区护理文化“融合滞后”

分院区规模扩张速度超过文化整合能力时，易形成“物理整合先行、文化融合滞后”的割裂状态。物理整合指的是在地理位置、基础设施和组织架构等方面进行的扩展和整合，而文化融合则涉及价值观、行为规范、工作方式和团队精神等软性因素的整合。这种割裂状态导致各分院区在护理理念、服务标准及患者关怀方面可能呈现较大的差异，导致患者在不同院区的护理服务体验大相径庭。文化融合滞后还可加剧护理人员之间的心理隔阂，影响团队之间的有效沟通和协作，进而影响护理质量和患者满意度。文化融合的长期性与同质化要求的迫切性之间的矛盾成为大型公立医院“一院多区”模式下亟待解决的重要问题。

1.4信息化建设显现“数据孤岛”

信息化建设是“一院多区”建设管理的重要支撑条件，在“一院多区”建设发展过程中，各院区不同的信息系统之间缺乏有效的兼容性和协同机制，信息数据出现孤岛现象，数据难以共享和交互，导致护理质控指标数据分散和质量督导延迟。打破院区间的时空限制，实现医疗数据实时共享与业务协同，对实现“一院多区”的一体化管理非常关键。

1.5差异化与同质化出现“协同失衡”

尽管标准化与均质化能够提升服务质量，但同质化并不等于无差异，在强调同质服务的同时也要认识到差异性的存在。鉴于专业特性、护士工作年限、质量文化的不同，实现护理服务的完全一致性是不现实的。在标准化管理的实施过程中，需要充分权衡个性化需求与标准化之间的张力。特别是不同发展阶段、不同功能定位，患者需求与资源分配的差异显著，若这些因素未能被有效整合进管理体系，可能会导致管理实践滞后于实际需求，从而对护理服务品质产生负面影响。

2.“一院多区”护理管理同质化路径

2.1医院基本情况

我院始建于19XX年，系集医疗、教学、科研、预防、保健及涉外医疗于一体的三级甲等综合性教学医院。自20XX年起，医院陆续新建金山院区、青杠院区、经纬院区，构建起“一院四区”的发展格局。XXX院区作为主院区，编制床位XXXX张，设置XX个护理单元，重点建设综合诊疗高地与区域医疗中心，目前已申报X个国家医学中心和X个国家区域医疗中心。经纬院区规划床位XXXX张（一期开放XXX张），设置XX个护理单元，专注于老年医学与健康保健领域建设，目标定位为全国领先的老年医学中心。金山院大型公立医院“一院多区”护理管理同质化实践探索——贾雯碧等《中国医院管理》第XX卷第X期（总第XXX期）XXXX年X月区位于重庆两江新区，开放床位XXX张，设置XX个护理单元，以特色诊疗与国际医疗服务为核心，着力建设特色医疗中心。青杠院区定位为非医疗功能区，涵盖老年护养中心及护理职业学院，致力于构建集养老、护理、医疗、康复及培训于一体的全国一流老年护养中心。

在“一院多区”管理架构下，我院构建了层级清晰、权责明确的护理管理体系。主院区护理部作为核心管理机构，承担顶层设计与战略规划职能，制定覆盖全院的统一护理质量标准、核心制度及操作规范，依托垂直管理体系实现对所有分院区的全覆盖。各分院区护理科作为执行层面的核心枢纽，在严格遵循主院区统一管理框架的基础上，结合本院区功能定位（如老年医学、特色医疗、医养结合）及实际运营需求，负责辖区内护理工作的具体部署、日常督导及质量监控。在临床科室层面，各病区护士长实行主院区统一任命、考核与调配机制，保障管理理念与执行标准的高度统一。“主院区—分院区护理科—病区护士长”三级管理架构有效保障了指令传达的通畅性、资源调配的协同性及质量标准的同质化。

2.2分院区阶段式护理管理路径

既往研究多从静态视角探讨护理同质化，将“一院多区”视为稳定结构，强调统一制度、标准化流程等固定管理模式。此类研究虽能保证管理规范的完整性，却忽视了分院区系统演进中呈现的阶段性发展特征。组织生命周期理论（OrganizationalLifeCy-cleTheory）作为管理学经典理论，以组织发展的阶段性和动态性特征为核心，指出组织在不同的生命周期阶段会表现出不同的行为、结构及任务需求，将组织发展划分为动态演进的阶段（如初创期、成长期、成熟期、衰退期），强调不同阶段需适配差异化管理策略。基于此理论，参考XXX等专科发展阶段的研究，将分院区发展分为建设初期、成长期和成熟期，根据分院区发展阶段性特征，围绕分院区护理管理同质化核心要素，提出阶段适配动态优化的护理管理策略。

2.2.1建设初期阶段：制度移植，管理同质建设初期，分院区面临环境新、设备新、人员新，管理制度、工作流程缺失，技术水平较主院区薄弱等问题。主院区对分院区进行“输血式”帮扶，以“制度同型、管理同质”为目标，通过组织体系垂直化、管理制度标准化、质量督导协同化、安全培训规范化，实现分院区与主院区护理管理结构同型，破解新院区“环境新、设备新、人员新”难题，为“一院多区”护理管理同质化奠定基础。

2.2.2成长期阶段：质量强化，文化融合成长期，分院区存在流程标准执行效率衰减、数据割裂、协同效率低下及文化融合存在障碍等问题。分院区进行“造血式”培育，以“质量强化、文化融合”为目标，通过护理质量管理能力培养与护理文化融合，逐步提升分院区的护理管理能力和文化认同，实现从“物理整合”到“化学融合”的质变。

2.2.3成熟期阶段：品牌赋能，持续创新成熟期，针对分院区创新动力不足、路径依赖和创新停滞等问题，多院区进行“协同式”创新，以“品牌赋能、持续创新”为目标，通过专科人才培养与差异化发展，多院区间服务同质，特色互补，推动护理服务从“同质化”向“品质化”跃升。

2.3分院区阶段式护理管理实践

2.3.1建设初期阶段：主院区“输血式”帮扶夯实护理管理同质化之基组织体系垂直化。依据《医疗机构设置规划指导原则（20XX—2025年）》对“一体化管理”的要求，构建“主院区护理部主任—分院区护理科科长—病区护士长”三级管理链条，主院区护理部主任统筹全局管理，遴选分院区护理科科长和病区护士长，派遣高年资护理骨干组成分院区管理团队，负责制度移植、流程优化及人员培训。

（2）管理制度标准化。标准化制度构成了护理管理同质化的核心基础，通过在管理制度、服务标准、质量安全、院内流程等方面的刚性移植，减少执行偏差，显著降低了护理不良事件的发生率。依据组织生命周期理论中的“结构同型”原则，分院区同步执行《护理管理手册》《临床护理质量管理手册》《常见疾病护理常规》等5项核心标准化护理管理制度，实现管理制度、操作流程、质控标准与主院区全面同构。

（3）质量督导协同化。建立多维度的协同治理长效机制，如每周主院区护士长定期驻点、每周“一院多区”护理部例会、每季度“一院多区”质量联席会，实施“检查→分析→总结→反馈→追踪→改进”质控闭环管理，有效解决分院区管理中的碎片化问题。这既保持了主院区的权威指导，又赋予分院区适度的自主权，在统一标准与因地制宜之间取得了良好平衡。

（4）安全培训规范化。由于各院区间科室设置、设备配置及技术开展的差异，医疗质量同质化管理面临较大挑战，因此必须对医务人员实施规范化安全培训。通过构建患者安全培训课程体系和制定年度培训计划，实施全员教育培训。培训内容涵盖相关法律法规、医疗制度安全核心制度、年度国家医疗质量安全改进目标以及质量管理工具等。例如，加强新系统和新仪器的易用性测试，模拟尽可能真实的条件，以发现新技术的非预期后果、由于系统或仪器不易使用而导致一线医务人员自行变通而引发的患者安全事件。

2.3.2成长阶段：分院区“造血式”培育筑牢护理质量安全之本（1）质量管理能力提升：质量同质化与信息赋能。分院区护理质量同质化管理的不均衡性以及管理目标的实施困难性是“一院多区”建设的重要挑战。为应对这些挑战，分院区采取了分批派遣护士长参与主院区院级质控查房、护理部质控干事轮转等，重点培养护士长的管理思维，以减少质量标准执行过程中“衰减现象”的出现。基于信息化建设，统一了“一院多区”护理质控数据库，实时抓取分院区护理专业指标（如跌倒率、导管感染率等），异常数据触发主院区的专项督查，实现了跨院区质量数据的互通与动态监测，提升了不同院区护理质量控制的同质化管理效果和效率。

（2）“五心护理”文化融合：增强归属感与凝聚力。医院文化建设作为实现高质量发展的关键议题，核心在于促进“一院多区”模式下的文化融合，对于“一院多区”的协同进步、区域医疗资源的优化配置以及患者就医体验的提升具有决定性作用。基于医院一体化文化建设体系，构建了“五心护理”品牌活动矩阵。以“接待热心、治疗细心、解释耐心、护理精心、征求意见虚心”为内核，通过实施“跨院区护理文化月活动”和“最美护士”评选，增强了团队凝聚力，在一定程度上解决了分院区护士归属感不足的问题。组织跨院区案例分享会，塑造共同专业认知，倡导主动上报非惩罚性不良事件，营造“从错误中学习”的患者安全文化，助力护理质量的安全管理。

2.3.3成熟阶段：“一院多区”“协同式”创新拓展护理品牌建设之源（1）特色护理品牌培育：差异化发展与技术互补。以“培育特色护理品牌”为核心策略，针对不同分院区患者的具体需求，重点推进了涉外护理、老年护理、安宁疗护等专科领域的发展，致力于培养专科护理人才，打造分院区特色护理品牌。通过差异化的发展策略和技术互补，各院区不断提升护理服务质量，进而满足患者的多样化需求。

（2）跨院区科研联合：协同效应与知识共创。构建“一院多区”科研协作组，定期组织护理科研研讨会，交流前沿科研成果与临床实践经验。设立联合科研项目，激励各院区护理人员共同参与，形成科研协同效应，突破单一院区资源与思维的限制。跨院区的科研合作模式，不仅促进了知识的共创，还提升了护理人员的科研能力，培养了他们的创新思维，为护理品牌的建设提供了强大的科研支持。

3.管理成效

3.1护理质量水平显著提升

通过标准化体系移植和垂直管理架构的实施，建设初期分院区护理管理制度同构率达到XXX%，无重大护理不良事件的发生。成长期培养了一批护理管理和专科护理人才，其中专科护士占比从X.X%提升至XX．XX%；制定了《分院区护理管理制度》，实现了“一院多区”护理质量的动态监测，有效保证了成长期护理质量的同质化，护理质量分从XX分提升至XX．XX分，患者满意度从XX.XX%提升至XX.XX%。

3.2护理文化认同度增强

通过开展“五心护理”文化品牌活动和召开跨院区案例分享会，医院表彰了XX名“五心”优质护理服务明星护士，增强了团队凝聚力，在一定程度上解决了分院区护士归属感不足的问题，护理人员的文化认同度提升至XX%。

3.3特色护理品牌建设初见成效

在医院“整体化设计、一体化打造、同质化管理、差异化发展”的多院区管理思路引领下，以“培育特色护理品牌”为核心策略，分院区的特色护理品牌建设初见成效。XX院区致力于“医、护、养、康、教”五位一体的医养结合模式建设，围绕“安宁疗护、认知症照护、整合照护、生活式康复、失能照护”X大专业核心创建“青杠品牌”。

4.小结

我院基于组织生命周期理论，构建了大型公立医院“一院多区”模式下护理管理同质化的分阶段管理策略。结合智慧化与标准化支撑体系，有效解决了制度执行、人才培养、护理质量同质、文化融合、创新发展等问题。未来需进一步探索人工智能等技术在远程培训与护理质控中的应用，开发基于人工智能的远程质控系统和虚拟培训平台，实现跨院区实时质量监控，推动公立医院高质量发展。