在全区公立医院高质量运行管理工作例会上的讲话

在全区公立医院高质量运行管理工作例会上的讲话

同志们：

大家好！

今天我们在这里召开全区公立医院高质量运行管理工作例会。刚才，XX同志主持会议，区卫生事务管理中心对近期全区公立医院的运行态势和2024年度考核成绩作了非常详尽、精准的分析报告，既有结合医院数据的深度挖掘，也有对问题的精准管控等核心议题，分享了宝贵的经验，深刻剖析了存在的短板，体现了直面问题的勇气和解决问题的决心。我听了以后，很受启发，也深感责任重大。

召开这次会议，目的非常明确，就是在公立医院高质量发展的关键时期，进行一次全面复盘、统筹梳理、战略盘整。我们要共同梳理总结前一阶段的工作成效，毫不回避地正视当前面临的挑战与不足，通过统一思想、凝聚共识，明确路径，为下一阶段的工作精准导航、强力统筹。今天参会的，有各相关职能科室的负责同志，有辖区内各家公立医院的一把手、医务负责人、财务负责人，大家都是推进XX区卫生健康事业发展的核心力量，是我们攻坚克难、行稳致远的中流砥柱。因此，这次会议既是一次工作推进会，也是一次思想交流会、任务部署会。我们要以此次会议为契机，把思想和行动迅速统一到区委、区政府的决策部署上来，统一到人民群众对优质医疗服务的热切期盼上来，共同推动我区公立医院在高质量发展的赛道上跑出加速度、实现新跨越。

下面，我将结合刚才的分析报告和各单位的交流发言，讲三点意见。

一、充分肯定成绩，清醒正视当前高质量发展的新形势与新挑战

首先，我代表区卫健工委，对全区广大医务工作者和医院管理者在推动公立医院高质量发展过程中付出的辛勤努力和取得的阶段性成效，表示衷心的感谢和充分的肯定！

回顾过去一段时间，特别是进入2026年以来，面对日益复杂的外部环境和艰巨的内部改革任务，全区公立医院系统顶住压力、迎难而上，展现了强大的韧性和活力。从刚才区卫生事务管理中心发布的4月至5月份运营数据来看，“稳中有进”四个字评价得非常中肯。这不仅仅是几个数字的简单变化，背后反映的是我们管理理念的深化和工作方法的创新。医疗服务质量持续提升，这意味着我们的诊疗行为更加规范，医疗安全底线更加牢固；收入结构不断优化，更多依靠技术、服务和管理创造价值，这正是价值医疗的核心要义；成本管控初见成效，说明我们的精细化管理水平正在从口号走向实践，每一分改善，充分证明了我们年初的工作部署是正确的，各项举措是行之有效的。

尤其令人振奋的是，在刚刚出炉的2024年度国家公立医院绩效考核这份“国考”答卷上，我区公立医院总体成绩稳中有升。更为可喜的是，有两家医院成功实现了考核位次的提升，这在竞争日趋激烈的国考赛场上，是极具含金量的重大突破，它标志着这些医院的综合实力和管理水平迈上了一个新台阶。同时，多家医院的优势指标实现了扩容，这表明我们的“长板”更长了，特色更加鲜明，品牌影响力正在逐步彰显。这些成绩的取得，是全系统上下同心、奋力拼搏的结果，凝聚了每一位医院管理者和医务人员的智慧与汗水。

但是，同志们，成绩面前我们必须保持一份清醒和冷静。越是在稳中有进的时候，我们越要善于发现“稳”的下面是否根基牢固，“进”的背后是否存在隐忧。我们必须清醒地认识到，对标国家公立医院绩效考核的更高要求，对标上海建设亚洲医学中心城市的目标定位，对标人民群众日益增长的健康需求，我们还存在着不小的差距和诸多亟待解决的突出问题。刚才的报告已经点明了几个关键问题，我认为非常精准，需要我们深刻反思，严肃对待。

一是发展不均衡的问题依然突出。从数据上看，院际之间的差距不仅存在，甚至在某些维度上有拉大的趋势。先进的医院一路高歌猛进，部分发展相对滞后的单位却仍在低位徘徊。这种“头部领跑、腰部乏力、尾部拖累”的格局，不仅影响了全区医疗服务的整体水平和同质化水平，也制约了我们作为一个整体在更高层面上的竞争力。这绝不仅是几家医院自身的问题，而是关系到全区医疗资源布局优化和卫生健康事业可持续发展的全局性问题。

二是管理不精细的问题亟待破解。报告中特别提到了耗材管控不精细，这只是一个缩影。在药品、设备、人力资源、后勤保障等方面，我们是否都做到了“精打细算”？在DRG/DIP支付方式改革全面深化的今天，粗放式的管理模式已经难以为继。成本意识不强、运营效率不高、资源浪费现象，正在一点点侵蚀我们的发展成果，也直接导致了部分单位财务状况的承压。

三是财务承压的风险不容忽视。部分单位面临的财务压力，已经不仅仅是影响发展的“绊脚石”，甚至可能成为危及生存的“引爆点”。医疗服务价格调整的滞后性、财政补助机制的局限性，叠加运营成本的刚性增长，使得医院运营如履薄冰。如果不能从内部管理上找到突破口，有效控制成本、优化支出结构，这种财务风险将会进一步加剧，最终影响到医院的正常运转和职工切身利益。

四是部分指标排名靠后的短板效应凸显。国考和市对区考核就像一个“木桶”，我们的整体水平，最终取决于最短的那块板。少数指标长期处于后进位置，这不仅会拉低我们的总体得分，更重要的是，它暴露了我们在某些关键领域存在着系统性的、深层次的弱点。这些短板，是我们必须集中火力攻克的山头。

因此，我们必须深刻认识到，当前我区公立医院高质量发展正处在一个“标兵渐远、追兵渐近”的激烈竞争环境中，处在一个不进则退、慢进亦退的关键节点。我们既要为取得的成绩感到自豪，更要为存在的差距、突出的问题，必须以“归零”的心态、“冲刺”的姿态、“决战”的状态，直面挑战，迎难而上。

二、聚焦关键环节，精准施策，全力打好高质量发展攻坚战

面对新形势、新挑战，我们不能满足于现状，更不能回避矛盾。出路只有一条，那就是坚持问题导向，聚焦关键环节，精准施策，靶向发力。根据刚才的分析和讨论，结合下一阶段的工作重点，我在这里强调三点要求。

第一，紧跟“指挥棒”，全面压实医院高质量发展的主体责任

公立医院高质量发展的蓝图已经绘就，方向已经明确。这个“指挥棒”是什么？就是以国家公立医院绩效考核为核心的各级各类考核评价体系。它不是为了考核而考核，而是国家从顶层设计上为我们指明的改革方向和发展路径。我们必须把思想和行动统一到这个“指挥棒”上来，做到闻令而动、步调一致。

一要强化“一把手”的第一责任。我在这里要特别强调，“一把手责任制”不是一句空话。各家医院的院长、书记作为第一责任人，必须亲自挂帅、亲自研究、亲自部署、亲自督办。高质量发展是“一把手”工程，绝不能将其简单地看作是分管院领导或者某个职能部门的事情。你们要对医院的国考成绩、运营状况、发展战略负总责。要像熟悉自家的家底一样，对医院的各项核心指标了然于胸，对优势何在、短板何在心中有数，对下一步如何发力、从何处突破思路清晰。这种责任，是政治责任，是管理责任，更是发展责任。

二要健全常态化的研判机制。高质量发展是一个动态过程，不能“平时不烧香，临时抱佛脚”。我们必须建立和完善以数据为支撑的常态化研判机制。要真正转变，要是变年底算总账，为“日常抓落实”，建立月度监测、季度分析、半年评估、年度总结的全周期管理闭环。要让数据说话，通过对运营数据、医疗质量数据、财务数据的实时追踪和深度分析，及时发现问题苗头，科学预判发展趋势，动态调整管理策略。只有这样，我们才能真正做到运筹帷幄、决胜千里，而不是被动地应对问题。

三要树立全局协同的大局观念。全区公立医院是一个有机的整体，一荣俱荣，一损俱损。我们坚决反对“各家自扫门前雪”的本位主义。区卫健委和区卫健中心要搭建更多平台，促进院际之间的交流与合作。今天这样的交流研讨就是一个很好的形式。各医院之间要摒弃门户之见，在互学互鉴中取长补短，在良性竞争中共同进步。特别是排名靠前的医院，要有大局意识和担当精神，主动分享成功经验、帮扶协作单位共同成长。我们也要探索建立区域内的专科联盟、技术协作等模式，推动优质医疗资源下沉和共享，最终实现全区医疗服务能力的整体跃升。

第二，坚持“一院一策”，全力补齐制约发展的关键短板弱项

医院的“功能定位、资源禀赋、发展阶段”各不相同，面临的短板和挑战也各有侧重。因此，我们必须坚持“一院一策”的原则，找准自己的“病症”，作出自己的“良方”。

一是把专科能力建设作为核心引擎来抓。专科是医院安身立命之本，是核心竞争力的集中体现。没有强大的专科，医院的高质量发展就是无源之水、无本之木。各医院要结合自身优势资源打造一到两个“叫得响、立得住”的拳头专科或特色专科。要坚决摒弃“大而全、小而全”的同质化发展思路。要通过引进领军人才、培育学科带头人、加强青年骨干培养等方式，不断提升解决急危重症和疑难复杂疾病的能力，从而有效提升CMI值，这才是医院内涵建设的王道。

二是把收入结构优化作为转型升级的关键抓手。我们必须清醒地认识到，依靠药品和耗材收入增长的时代已经一去不复返。优化收入结构、提升医疗服务收入占比，不仅是国考的要求，更是医院健康可持续发展的内在需求。各医院要深入研究DRG/DIP支付方式改革的内涵，主动适应改革要求。一方面要通过规范诊疗行为、优化临床路径，降低不必要的药品和耗材消耗；另一方面，要积极探索开展体现医务人员技术劳务价值的新增收费项目。这是一个“腾笼换鸟”的过程，虽然阵痛，但必须坚定不移地走下去。

三是把精细化管控作为节约运营成本的硬抓手。耗材管控不精细，是很多医院的通病。我们必须下狠下这块硬骨头。要将精细化管理的理念贯穿于耗材的采购、仓储、领用、使用、核销全过程。可以借鉴先进临床科室、SPD等现代化管理模式。更重要的是要建立起与临床科室、与医生绩效挂钩的成本约束和激励机制，让“节约也是创收”的理念深入人心，引导医务人员在保证医疗质量的前提下，主动控制成本，选择性价比最高的治疗方案，真正实现从“医生想用”到“医生想省”的转变。

四是把财务风险防控作为生存发展的底线来抓。医院运营必须要有强烈的风险意识，时刻绷紧财务管理这根弦。要建立健全医院内部财务预警和内控体系，对资产负债率、医疗收支出现的风险点做到早发现、早预警、早干预。要加强全面预算管理，严格控制非业务性的成本支出，把有限的资金用在刀刃上。要积极争取财政的医保等部门的政策支持，争取更多的政策支持，但不能把希望完全寄托于外部“输血”，根本还是要靠强化内部“造血”功能。

第三，严抓绩效考核，持续激发医院运营管理的内生动力

管理的核心是激励，激励的核心是绩效。如果说“指挥棒”是外部导向，内部绩效考核就是内部引擎。如何把外部绩效考核工作转为内部动力，关键就在于做实做细我们内部的绩效工作。

一是要确保考核数据的真实准确。数据是绩效考核的基础，也是我们科学决策的依据。各医务、质控、绩效等数据填报工作，这绝不是一个简单的统计任务，而是一项严肃的政治任务。要建立数据质量控制责任制，指定专人负责，确保每一项数据、每一份报表都有据可查、真实可靠、逻辑自洽。坚决杜绝弄虚作假、瞒报漏报等行为。数据失真，考核就会偏向，决策就会失误，其后果是极其严重的。

二是要发挥绩效分配的杠杆作用。医院内部的绩效分配方案，是我们手中最有力、最直接的管理工具。这个杠杆必须用足用好。我们的分配方案，必须与国考指标、指挥棒同频共振，做到“院考”对接“国考”。要坚决打破“大锅饭”和平均主义，建立以岗位工作量、服务质量、成本控制、患者满意度为核心的考核指标体系，向一线、向艰苦岗位、向技术劳务价值倾斜。只有这样，才能真正激发广大医务劳动者干事创业的积极性、主动性，才能形成比学赶超、奋勇争先的良好氛围。

三是要推动绩效文化的深度培育。绩效管理不仅仅是一套工具或方法，更是一种文化。我们要通过持续的宣传、培训和引导，让全院职工深刻理解绩效管理的意义，将个人的发展与医院的兴衰紧密相连，要营造一个“人人肩上有指标、人人关心高质量”的文化氛围，让追求卓越、精益求精成为每一位员工的自觉行动，从而将高质量发展的要求内化于心、外化于行，最终汇聚成推动医院改革创新的强大内生动力。

三、凝聚共识狠抓落实，奋力开创公立医院高质量发展新局面

同志们，今天的会议，既指出了问题，也明确了方向，更部署了任务。如果说会议之前我们是在“看、想”，那么从现在开始，我们就要转向干事管理，心中要坚决扛起责任，持续深化落实。院协同、帮扶机制要变“大水漫灌”为精准滴灌，定期跟踪、批量产出的共性短板，各医院的共性指标，定期通报、批量开展的共性短板，各医院的共性指标不能浮于表面，要深入临床一线、深入管理末梢，与医院一起客观、真实研判，制定方案，确保每一项整改措施都能落地、见效。

全区所有医疗机构，都要以此次会议为新的起点，牢牢锚定发展航向，提振运营信心。希望大家坚定不移地聚焦医疗服务提升，转变运营模式，转变作风，务实担当，开拓新局面，深入查摆问题，制定出时间明确、责任到人、措施具体的整改方案。

同志们，推动公立医院高质量发展，是一场深刻的自我革命，也是一场必须打赢的攻坚战。任务虽然艰巨，但前景无比光明。只要我们以高度的政治自觉、强烈的使命担当、务实的工作作风，攻坚克难、锐意进取，拿出“逢山开路、遇水架桥”的闯劲，拿出“钉钉子”的精神，全力以赴补短板、强弱项、固根基，就一定能够攻克前进路上的一切艰难险阻，夯实我区公立医院高质量发展的坚实根基，更好守护人民群众的生命健康，为XX区经济社会发展做出新的、更大贡献！

谢谢大家！