人力资源工作总结和工作思路

20XX年人力资源工作总结和20XX年

人力资源工作思路

一、20XX年人力资源工作总结

（一）管理提升方面

1.薪酬和绩效体系的优化

为加强人才激励，充分发挥薪酬和绩效的指挥棒作用，与赛普合作开展了薪酬管理和绩效考核体系优化工作。按照市场原则，优化薪酬科目，按照年薪制概念，根据不同层级，进行薪酬结构调整，扩大绩效薪酬部分，修订了《薪酬管理制度》和《员工福利实施细则》。并按照风险收益对等原则，引入项目激励，理论上增加了薪酬总额，制定了《项目激励管理办法》，初步拟定分配原则，建立了员工长期激励机制。同时，与财务部一起讨论精简考核指标，统一绩效系数，强化绩效监控和过程辅导，优化完善绩效考核体系，适配薪酬体系调整。另外，与赛普合作提出了绩效激励方案，在部门和员工的即时激励方面提出了相关建议。

在赛普提出组织优化建议的基础上，修订完善了《组织管理手册》（初稿）。参考市场先进经验，进行职能规划，调整现有组织架构，明确各部门工作职责，理清管控界面，梳理各部门标准岗位，明晰岗位职责。结合岗位价值和市场薪酬数据，建立薪酬矩阵，提出薪酬调整建议。

2.制度建设方面

深入项目现场，与各项目部、成本管理部等部门就《设计变更管理办法》和《现场签证管理办法》（试行稿）在试行期中发现的问题积极沟通，反复讨论，剖析原因，对原有的变更签证审批流程进行了简化调整，提供现场办公效率；修订了《培训管理制度》，明晰培训分类分级原则，优化培训管理流程，尤其是对培训效果评估做了明确要求，从制度上确保将培训工作做到实处；为有效利用外部资源提供专业咨询，起草并下发了《外请专家管理办法》，规范了专家库的管理，明确了专家服务工作流程。

3.梯队建设方面的探索

为加强人才队伍建设，提供人力资源的后备支持，尝试进行人才梯队制度方面的建设。起草了《优秀人才储备管理办法》以及《优秀人才培养计划》，对公司骨干员工的选拔、培养、考核和输出进行了探索和思考，在建立长效的人才激励机制方面进行了创新，奠定了一定的基础。

（二）招聘与配置方面

根据公司年度发展战略，办公室与各职能部门充分沟通，对人员进行盘点，从业务实际出发确定岗位和人员需求，制定出较为详实的《20XX年度人员招聘需求计划》。为抓住“一带一路”和建设大西安的发展机遇，全国房地产前20强公司纷纷进驻西安市场，在土地资源争夺的同时也掀起了西安本土人才的抢夺战。受市场影响，个别关键岗位的专业人才流失。一方面核心骨干人才储备不足，另一方面吸引人才优势不足，造成部分专业技术岗位招聘任务重，时间紧的局面。为满足业务部门要求，及时补充优秀人才，办公室拓宽招聘渠道，更换网络招聘合作方，采用“线上+线下”有效集合的模式，在传统渠道的基础上摸索小猎头形式，既提高了简历质量，又大大的降低了招聘成本。目前共发布15个岗位招聘信息，涵盖设计、工程、成本、运营、营销等多个专业序列，共收集简历1380份，初试130人，复试25人，最终录用20人。其中9人已转正，9人处于试用期内，2人离职。

截止10月31日，公司新入职员工37人，占公司总人数的15%，其中中层管理人员3人。离职19人，离职率8%，关键人才流失率4%。

（三）培训与发展方面

制订并下发了《20XX年度员工培训计划》，开拓培训思路，创新培训内容和方法。一方面坚持以党治企，将党建培训纳入整体培训计划，全年组织党建方面培训XX次，团建培训XX次；另一方面灵活运用对标考察的形式，将“走出去”和“请进来”的方式密切结合，做到有的放矢。以在建项目定位和特点为出发点，学习标杆企业、标杆项目的优秀做法，目前已有XX个在建项目进行了对标学习并提交了考察报告。另外，为强化项目经营意识，促进各专业协同，公司分两批共派出8名中层管理人员参加了《房地产项目开发全生命周期沙盘演练》的专项培训，提升了中层管理人员的统管全局的能力和意识。下半年参加了百锐学堂区域特训营活动，培训覆盖营销、管理、成本、工程和设计等各专业课程。全年共组织外训XX次，其中包括中城联盟系列活动XX次，全生命周期沙盘演练2次，高新管委会国有企业深化改革专题培训4次，百锐系列培训6次。公司级内训2次，新员工入职培训XX次，部门级内训XX次，知识分享会XX次，培训覆盖率为XX%。

（四）劳动关系管理方面

在做好社保和公积金正常缴纳工作的基础上，完成20XX年社会保险和公积金的年度审核工作。开通了公积金网上经办系统，简化了月公积金的申报和缴纳流程。经过积极协调，公司成功获批2016年76600元的稳岗补贴，用于冲抵企业医疗保险和失业保险。协助员工办理入职、转正和离职等相关手续，为员工做好服务工作。结合各兄弟公司调研情况，完成《高新地产劳动合同》模板以及《高新地产保密协议》模板的编制，同时完成公司劳动合同签订方案及建议，为下一步劳动合同的签订做好铺垫。

二、工作中存在的问题

1.公司激励措施有限，难以灵活即时地调动员工的积极性和创造性。公司在保持原有薪酬水平不变的情况下，调整薪酬结构，理论上增加了薪酬总额，但对于更加注重短期效益的员工来说，一定程度上挫伤了员工的积极性，降低了员工满意度。面对外阜地产的人才争夺时，公司传统的竞争优势逐步丧失，依靠固有的薪酬和绩效体系进行调节，并未根据市场变化采取新的激励措施，导致公司处于被动局面，个别关键人才开始流失。

2.公司的价值分配体系存在不合理之处。具体表现在：一是工资整体水平趋低，与市场薪酬水平存在差距，不利于吸引和留住人才。二是薪酬水平缺乏调整机制，一旦定薪就难以根据员工表现动态更新和调整，应该向那些为公司直接创造价值的人倾斜。

3.人才结构亟待完善，员工专业知识和技能水平层次不齐，复合型专业人才相对匮乏。目前公司综合管理人员和专业技术人员比例基本各占一半，结构有所失衡。员工的专业知识和技能水平也层次不齐，因此部分岗位出现适配率低的问题。随着公司项目开发数量和规模的扩大及项目负责制的深化，复合型、管理型人才的匮乏已成为制约我们发展的瓶颈。尤其在营销策划、规划设计、项目管理、城改拆迁、商业运营等方面，亟需具有丰富经验和创新能力的业务骨干。

三、20XX年工作思路

1.进行人才盘点，梳理人力资源存量和需求，掌握核心人才储备程度，了解人才差距，为公司以后的人才管理和储备奠定坚实基础。

人才盘点是人才管理的引擎。综合评价分析现有人力资源存量，对人员结构、数量以及与岗位的适配度进行评估，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定公司内部人才的供应和需求状况，制定出公司的用人需求计划。与各用人部门充分沟通，对员工的通用能力和专业能力进行评估，梳理员工的绩效表现，列入绩效和能力评级的九宫图内，识别出关键核心人才和重点保留员工，采用末位淘汰制，实现员工能进能出，打破公司人力资源管理的瓶颈，为项目发展提供人才上的后备支持。

2.进行西安市场薪酬调查，根据公司发展战略，优化薪酬矩阵数据，结合人才盘点的结果提出薪酬调整的合理化建议，传递“能者多劳，多劳者多得”的价值导向。

全国性地产公司纷纷征战西安市场，为了抢夺人才，除了提供良好的发展平台外都给出丰厚的薪酬待遇，因此西安房地产市场的薪酬水平也逐渐向一线城市看齐。为了吸引和留住人才，办公室拟进行西安房地产市场薪酬调查，一方面了解行业先进企业薪酬数据，另一方面重点对标同类型性质和规模的企业，在调整后的薪酬结构基础上优化薪酬矩阵数据。同时，结合各部门人才盘点的结果，提出关于薪酬调整的合理化建议，打破“一旦定薪很难调整”的僵化局面，逐步实现薪酬的动态调整，向员工传递“能者多劳，多劳者多得”的价值导向，宣扬“薪酬向价值创造者和高绩效者倾斜”的正能量。

3.尝试建立多元化分层级的人员培训体系，加强企业文化宣传，用企业理念和核心文化创造公司内部牵引力，引导员工形成共同的价值观，实现员工精神和技能的双重提升。

办公室拟在明年的培训计划中针对不同层级的人员设定不同的培养方案，针对中层管理人员，突出“管理他人”的理念，设置领导力和团队管理方面的课程；针对专业骨干，突出“管理工作”的理念，设置专业技能提升方面的课程；针对新员工，突出“管理自我”的理念，设置企业文化、管理制度等课程。为了帮助新员工尽快融入公司，建立《新员工入职引导管理办法》，给新员工设置入职引导人，体现“传帮带”的传承精神。同时，针对全员进行企业文化价值的宣导，用公司的价值主张，工作行为标准等牵引员工的行为，形成共同的价值理念。

4.立足公司实际，结合员工自身特点，创新人才激励模式，运用薪酬激励和绩效激励的“组合拳”，充分发挥员工的积极性和创造力。

基于公司性质和政策的要求，从实际情况出发，创新人才激励模式，合理组合各类奖励，将长期服务奖励、即时奖励和年度奖励进行有效结合，从不同的兴趣点去激发员工的热情。运用项目激励机制和绩效考核的调节作用，撬动员工的利益关注点，实现个人利益与项目利益、公司利益的有机捆绑，充分调动员工的工作热情和积极性，发掘个人潜能。