公司绩效管理制度

公司绩效管理制度

绩效管理制度

第一章 总则

第一条：目的

为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。

第二条：宗旨

考察员工的工作绩效。

作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。【更 多免费素材，微信lbgzkf1】

了解、评估员工工作态度与能力。

作为员工培训与发展的参考。

有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。

第二条：范围

本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。

第三条：定义

绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。

2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。

3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。

4、工作环境，包括场地、条件、信息等。

5、管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

1、组织期望员工完成的实质性工作职责。

2、员工的工作对企业目标实现的影响。

3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。

4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

5、工作绩效如何衡量。

6、指明影响绩效的障碍并排除之。

第四条 绩效管理的基本目标

1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。

2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。

3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。

5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第五条：考核原则

1、基本原则:【更多免费 素材，微信lbgzkf1】

1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；

1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；

1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；

2、“三公”“四严”原则：

2.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章 考核体系【更多免费 素材，微信dadawk01】

第一条 组织管理

1、组织构成

绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。

2、组织职责

2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。

2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。

2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。

2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。

2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；

第二条 考核类型

1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。

1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。

1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。

2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。

绩效考核内容

1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。

业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）

工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。

能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值）

员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。

价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）；

第四条 考核对象

1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；

2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；

3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；

4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。

第五条 考核主体

考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。

层 级

被考核对象

考 核 人

复 核 人

子公司及各事业部

负责人

总公司总经理

董事会

公司管理层

总经理

董事长

股东会

副总经理及总监

总经理

董事长

中层管理人员

分管副总经理或总监

总经理

一般管理人员

经理

主管副总经理或总监

员工

员工

直接上级

上级主管

注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。

第六条 考核指标

1、指标类型

1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。

1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。

2、指标得分计算

2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。

2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。

3、结果计算

3.1考核的计算规则

3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。

3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分或者行政处罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。【更多免费素 材，微信lbgzkf1】

3.1.3能力部分的考核采取平时记录。

4、绩效等级评级量表（参见下表）

等级

定义

描 述 【更多免费素材，微信lbgzkf1】

参考得分

绩效系数

结果确认

S

卓越

贡献者

取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态度、廉洁等方面成为同事们的表率

参考计算得分（95分及以上）

1

直接上级评估

上级主管复核

优秀

贡献者

工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等方面表现良好

参考计算得分（90 – 95分）

0.8

直接上级评估

上级主管复核

B

合格

贡献者

始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能；在品德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规定

参考计算得分（80 – 89分）

0.7

直接上级评估

上级主管复核

C 【更多免费素材，微信lbgzkf1】

需改进

与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的绩效评价结果为C是不可接受的，需要提高；在品德、工作态度、廉洁等方面与公司价值观要求相比需要改进和提高

参考计算得分（60 – 79分）

0.5

直接上级评估

上级主管复核

D

不称职

不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为C之后仍未显示出提高；在品德、工作态度、廉洁等方面展现负面行为表现较多

参考计算得分（60以下）

0

直接上级评估

上级主管复核

第三章 考核实施及程序

第一条 考核程序

1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向。

2、当上下级就考核结果达成充分共识后，各部门将确定后的考核结果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外公布。

3、主要环节38862001033780

绩效实施

2、计划跟进与调整

3、过程辅导与激励