人力资源管理论文-企业员工的培训与开发
企业员工的培训与开发
一 培训理论的研究及发展
1.1 培训的概念
自从十一届三中X会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。【更多免费素材，微信lbgzkf1】
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
1.2 培训的发展阶段
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960后）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
1.3 国内外的培训现状
1.3.1 国外培训现状
在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。
首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年“政府职工培训法”和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。
其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说：我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费。
有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（Federal Express）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3%。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。
1.3.2 国内培训现状
国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在“全国经贸工作会议”上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3-5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。
目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
二 企业培训需求
企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括培训需求评估、培训目标设定、培训计划拟定、实施培训活动、评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。下面我们来着重研究一下培训需求。
2.1 培训需求分析
企业培训需求评估分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业有关部门负责人搜集企业战略、组织和员工相关资料和信息等方面进行系统的鉴别与分析，以确定对企业员工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评估的过程。它既是确定培训目标设计培训规划的前提，也是整个培训过程的基础，因而成为培训活动的首要环节。
2.2培训需求分析的三个层次
培训需求分析可以从三个分析层次进行展开，即组织分析、任务分析和人员分析，这是因为培训需求在这三个层次中是存在的。为了更好的了解培训需求的意义，必须全面的从这三个层次去了解，而且这三个曾次还应有机的联系起来，只有这样培训的设计才能真正的有效，培训的战略意义才能通过需求分析而体现出来，从而为以后的培训活动打下坚实的基础。
所谓的组织分析就是通过培训需求分析方法对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和内容，这是培训需求分析的第一层次，它是任务分析和人员分析的前提。
所谓的任务分析就是对作业部门的关键性任务的现有状况和应有状况进行比较，找出它们之间存在的差距，明确关键性任务所需要的知识、技能和行为等方面的要求。
所谓人员分析是指分析员工现有状况和应有状况之间的差距，明确产生差距的原因，进而确定谁应该接受何种培训，同时让员工做好培训前的准备。（如图1所示）
组织分析 任务分析 员工培训方案 图1 人员分析 组织分析 任务分析 员工培训方案 图1 人员分析
2.2.1组织分析
组织对培训的需求是通过组织分析来了解的。在培训需求分析的过程中从组织层次展开学习的目的是辨析培训背景，确定在给定公司经营战略的条件下培训因该如何支持特定战略的实施，同时，组织又如何为培训活动提供资源与支持。具体来说，使通过对组织的目标、战略、资源环境、培训态度等方面进行分析，以便准确的找出组织中存在的问题，同时确定培训是否是最好的问题解决方式。
（一）组织目标分析
企业的目标是企业或者组织一切活动的向导，深刻影响着培训的进行，综观整个培训过程就会发现企业目标贯穿在系统性的企业培训过程中，清晰的培训目标决定着个体培训的重心，对员工知识与技能的提升有着约束作用，可以帮助更好的确立培训目标，使我们明确组织要实现目标所必需的知识、技能和能力，以及组织现有的知识、技能和能力状况。了解组织的目标和战略是鉴别组织有效性的起点。如果组织不能顺利实现其目标，那么培训活动可能是一种支持手段。如果能实现其目标，那么组织可能不需要培训。但是即使是这样，也需要进一步调查清楚，组织目标实现中可能存在的潜在问题和组织科研进行改进的地方。从这里可以间接的引申出培训需求。
例如姜锡肇总裁在海洋石油工程股份有限公司二届二次职代会上发表题目为《解放思想、开拓创新，全面推进国际一流能源工程公司建设》的讲话中指出：
海工的总体发展目标为：建设具有国际竞争力的专业化能源工程公司，以海上油气田总承包建设和油气田作业保障为主业，拥有合理的相关业务结构和较为完善的产业链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，充分培训育和发展核心竞争力，利用5-8年的时间成为国际前五名的能源工程公司。上游海洋工程：EPCI总承包综合能力亚太地区第一，世界前五名；下游：石化炼油项目设计及总承包管理能力、单套设备总承包能力国内同行前五名；清洁能源及LNG技术国内领先，国际先进。
所以公司在组织各种培训时都应根据公司的总体发展目标为主线，然后再根据员工的差距进行有针对性地选择培训。
（二）组织战略分析
所谓企业经营战略就是指为了实现在未来一段时间内的目标而采取的一系列对策和措施，企业的经营战略在很大程度上影响着培训的类型、数量及所需要的资源等（如图2所示），企业的发展战略影响着培训的有关决策，它影响着培训针对性地确定，到底是针对某一员工的特定需要而设计还是针对整个团队的需要而设计？它影响着培训是面向现在，解决眼前问题，还是面向未来？
企业经营战略 培训对象的确定 培训活动的频率 培训时机的选择 培训的投资额 培训与其他人力资源活动的关系 图2 培训的类型 企业经营战略 培训对象的确定 培训活动的频率 培训时机的选择 培训的投资额 培训与其他人力资源活动的关系 图2 培训的类型
从图2中我们可以看出，企业面对不同的经营战略，企业的侧重点是不同的。例如海工的经营目标：经济规模显著扩大，到20XX年，年收入达到约1000亿元人民币。海外市场开发年收入达到总收入的40%-50%，下游业务年收入达到总收入的15%以上；深水平台/铺管业务达到总收入的20%以上；并购、重组等资本运作手段对产值的贡献率达30%。在此基础上我们再选择培训时机、频率、对象、类型、投资额等。
（三）组织资源分析
组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。组织内部的人力、物力和财力都是有限的，如何充分利用这些有限的资源创造最大的价值是组织最终追求的目标。企业的培训需求分析必须要考虑到这一点。需求分析的一个很重要的方面就是确定组织的资源，这包括组织对培训活动的投入，组织已有的培训设施（有无自己的培训教室、教学设备、信息管理系统等）状况，组织在培训活动上配备了多少人员，这决定着企业能在多大范围，以多高的频率进行培训，也决定着组织需要内部还是外部进行这种培训，而这又反过来决定着培训的效率。例如蓬莱19-3Ⅱ在为其项目组人员进行培训时，由于项目组授课教室限制，去其他地方要耗费很多时间和财力，于是该项目组利用食堂闲暇时间，在食堂为该项目组人员进行培训，这样既节约了去其他地方进行培训的时间也节约了租赁教室的费用，一举三得。
2.2.2 任务分析【更多免费素材，微信lbgzkf1】
任务分析指的是一种系统的搜集职务或者职务系列的相关资料，以确定员工需要什么样的培训来提高职务效率的一种方法。任务分析常常不仅仅停留在任务层，任务分析是起点，通过任务分析实际上更重要的是需要从任务出发，进一步了解KS（知识、技能、能力），在分析出对I（动机、态度、个性）和B（行为）的要求，也就是绩效标准，尤其是行为标准。任务分析总是和我们西面要讨论的个人分析联系在一起。任务分析确定的是标准的绩效尺度，而个人分析是将在特定职务上工作的个人与这个尺度进行对照。
值得特别注意的是，在培训需求分析中所作的任务分析与职务分析（Job nalysis）中所做的任务分析是不同的。职务分析应该包括所有的职务，应该包括所有职务的所有任务。而对培训需求分析来说，重要的是将关键职务鉴别出来，将关键职务所完成的关键任务鉴别出来。而不需要注意分析的全面性和完整性。
许多专家对培训需求的分析中如何进行任务分析都进行研究，例如歌德斯坦等开发的分析步骤包括：①对职务进行概览；②与职务专家面谈以确定任务和完成任务所需要的KSIB；③对任务和KSI进行分级；④决定哪些任务应该培训，哪些任务应该重点关注。尽管很多著作都推荐使用职务分析法，但这对中国企业来说并不是非常适用。我们认为应该由培训专业人员确定分析方法和合步骤，然后指导职务所有者和其主管来展开分析。职务所有者和其主管应该作为最重要的信息来源，因为只有他们对职务的了解才是最科学、最全面、而且最适用本企业的现状。
根据中国的国情，我们推荐使用的任务分析步骤包括：①鉴别关键职务；②确定三个或多个层次的任务（重点放在关键任务的确认上）；③由关键任务引出KSI分析；④由KSI分析引出B（行为）分析；⑤由行为分析确定绩效标准；⑥以绩效标准为尺度衡量任职者的培训需求。
2.2.3 人员分析
人员分析要解决的问题是将培训需求落实到员工个人。在培训活动展开之前，应逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其是对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上寻找员工培训需求的产生点，确定谁需要和应该接受培训及培训内容。为了保证最终的培训效果，人员分析还应分析员工的受训准备，帮助员工树立胜任学习的自信程度，树立对培训的需要、职业目标和兴趣的意识促进员工的个人成长。
人员分析与任务分析是密切相关的，任务分析是从任务分解开始，去了解完成任务需要的KSI，再对中介因素后面所隐藏的B（行为）进行分析，然后从行为引导出绩效标准。而人员分析，则是以这些绩效标准尺度来对员工个人进行衡量，分析绩效差距，再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因，实际上这又需要我们再次回到KSI上来寻找产生差距的原因。
要进行企业的员工分析，首先要对公司的员工进行准确的素质结构分析，这也是制定企业培训方案的基本出发点。员工素质大致包括以下几个方面：
（一）知识结构分析
对员工知识结构的分析，不但为了准确的制定培训方案，更为了充分的利用各种有效资源，从而使培训取得最大的经济效益。那么在对员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行。
①文化教育水平：博士、硕士、学士、大专、中专等，从这些方面的分析可以确定针对具体的员工的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是制定培训方案的基本依据。
②职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，有很多的员工在进入公司以前曾接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。企业培训需求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。
③专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾接受过专项的培训。目前能够在一个公司里永久工作的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受专项培训，这一点也是目前人力资源管理当中经常忽略的了的一个问题，而员工在一定程度上也不原意说明这个问题。
（二）专业结构分析
要制定培训方案，我们必须有对公司里的员工，特别是在管理干部和业务骨干中，有多少人从事着自己的本专业，有多少人不是，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较满意、一般、不满意。
要对企业的员工特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据：①多少员工从事合自己专业对口的工作？②有多少员工从事着与自己的专业部对口的工作？③有多少员工在从事自己喜欢干的工作？④有多少员工在从事着自己不喜欢的工作？⑤有多少员工认为自己有必要更换岗位这样会有更大的能力发挥余地。
（三）年龄结构分析
在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。非常显然的现象时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年里工结构是一个比较关键的问题：
①首先分析公司所涉及的岗位的特点，在分析目前在岗企业中层管理干部和业务骨干的年龄特点，并根据在岗企业中层管理干部和业务骨干自身特点来确定其所要接受培训的内容。
②从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。
③如果是企业中层管理干部和业务骨干，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定。
三 如何开发培训方案
3.1培训方案
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
3.2培训方案各组成要素分析
3.2.1培训目标的设置【更多免费素材，微信lbgzkf1】
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、任务分析和人员分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
3.2.2培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“X”型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
3.2.3谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
3.2.4确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；
另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
3.2.5培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：①由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；②招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
3.2.6适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
3.2.7培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
3.3培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：①内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；②反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；③学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。
最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四 结语
虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的开发都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、任务分析和人员分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的开发作了系统分析，浅要阐述了如何开发一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
参 考 文 献
附 录
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