关于公司员工培训管理的研讨

关于XX公司员工培训管理的研讨

内 容 摘 要

如果把企业比作一辆汽车，那么员工就是发动机，要使汽车跑得快，就必须加强马力。当今，企业员工培训变得越来越重要，企业员工培训是现代企业管理的重要环节，员工培训是企业人力资源管理中的一项重要内容，它的意义就在于为企业自身培养高素质的人才，使员工工作效率提高，企业成本降低，并提高企业对人才的吸引力。

XXX公司的员工培训管理还处于起步阶段，企业的员工培训还存在一些问题，培训体系还不完善，不成熟，并且在操作中由于认识上的误区导致了许多问题的产生。本文将针对目前XX科技有限公司人力资源的现状、现存问题及其成因，提出相关的对策建议，以期能对增强人力资源培训工作有所裨益。

关键词： 员工培训 现状 方案

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摘 要 PAGEREF _Toc27517 I

第1章 引 言

1.1研究背景

1.2 研究意义

第2章 员工培训概述

2.1员工培训的涵义及在企业中作用

2.2员工培训的方法

2.2.1讲授法

2.2.2视听技术法

2.2.3讨论法

2.2.4案例研讨法

2.2.5角色扮演法

2.2.6自学法 【更 多免费素材，微信lbgzkf1】

2.2.7互动小组法

2.2.8个别指导法

2.2.9场景还原法

2.3员工培训方案设计的流程

2.3.1培训方案的构成要素

2.3.2培训效果的评估

第3章 目前XX公司员工培训现状分析

3.1 公司概况

3.1.1公司简介

3.1.2公司组织结构

3.1.3 XX公司员工总量及结构现状

3.2 XX公司员工培训状况

3.2.1 XX公司培训工作实施方案

3.2.2 XX公司培训内容

3.2.3 XX公司对员工分类培训

3.3 XX公司员工培训存在的问题分析

3.3.1培训需求模糊

3.3.2培训内容设置不合理

3.3.3培训的方法和技术落后

3.3.4培训效果缺乏有效的评估和反馈

第4章 XX公司解决员工培训问题的方案

4.1XX公司员工培训需求分析

4.1.1使员工职业发展与员工培训体系相统一

4.1.2加强员工培训的规范, 提高培训的质量

4.2 XX公司员工培训计划的制定

4.2.1企业的员工培训计划的制定及培训内容

4.2.2公司青年员工培训方案设计方法

4.2.3培训计划实施措施

4.3 XX公司员工培训效果评估

4.3.1反应层评估

4.3.2学习层评估

4.3.3行为层评估

结语

参考文献

致谢

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引 言

1.1研究背景

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。人力资源是一个国家、一个组织最为宝贵的资源，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。全球经济一体化的深入发展使竞争变得更加广泛和激烈，人力资源的重要性也日益突显出来，人力资源综合素质的竞争已经成为经济竞争的本质。如何提升自身的人力资源竞争力，形成自身的人力资源优势，已成为各个组织最为关注的问题之一，作为微观经济主体的企业也不例外。企业要想最大限度的提升综合实力并实现长期可持续性发展，必须对自身人力资源进行科学系统、长期而有效地开发和管理，从而获得必要的竞争力。

于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

在我国，一些公司基础管理相对比较薄弱，人力资源管理、培训管理、质量管理、财务管理等管理水平相对偏低，员工队伍年龄结构、知识结构等构成不尽

合理，员工综合素质偏低，与国外企业相比，在管理理念、管理方式方法上存在

着较大差距，尤其是在战略管理、人力资源管理等高层次管理方面理论和实践不

足，不少企业对员工培训工作的重要性认识不足，更谈不上有把培训作为人力资

源开发与管理的一个有效手段，甚至有的企业经营者认为教育是国家的义务，是

学校的职责，员工在企业中要进一步提高文化素质和综合素质完全是个人行为，

与企业无关，企业只是根据岗位的需要招聘适合的人才并加以使用，这样做对企

业既可以节约成本，又能够迅速产生效益，企业没有必要，也没有义务花费时间

和财力投入到培训工作上，于是企业一再压缩培训经费，将培训投入作为企业的

一项成本支出不断节支，没有将培训投资作为企业长远投资的理念和远见，甚至

有些企业只抓生产，只讲效益，根本不搞培训。这种理念导致的行为是只讲人力

资源的使用，不讲人力资源的开发，由于忽略了人力资源开发的重要性，最终导

致企业员工，尤其是骨干人员大量流失，人才匮乏，严重影响了企业的长远发展。

通过对员工的培训，可以让员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；还可以减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；让新员工感受到公司对他的欢迎，体会到归属感；使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。 可以降低员工流失率，让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。同时帮助新员工更快地胜任本职工作，增强企业的稳定程度。对员工进行培训可以减少员工的抱怨，员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。最重要的目的是让他融入企业的文化。

员工培训概述

2.1员工培训的涵义及在企业中作用

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，公开课、内训、CEO必读12篇等均为常见的员工培训及企业培训形式。员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训；员工素质培训是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。

培训与开发是人力资源管理的一个重要内容，即：通过培训提高员工个人、

群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜

能，以增强人力资源的贡献率。企业通过员工培训促进员工知识、技巧等综合素

质的提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业

的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

组织获取人力资源的方式主要有两种，一种方式是通过企业对外招聘环节从

人力资源市场上获取岗位所需要的劳动者，另一种方式是对组织内部的员工进行

培训，以达到岗位所需要的技能和标准，并进而通过对员工综合素质的培训，以

培养和储备人才，为组织的长远发展奠定基础。在实践当中，员工培训这一方式

往往是对前一方式的补充，使企业在面对新的人力资源需求时，通过对既有资源

的开发和使用来应对竞争和挑战，对提高企业的人力资源水平具有重要意义。

2.2员工培训的方法

2.2.1讲授法

属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。

2.2.2视听技术法

通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。

2.2.3讨论法

按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。

2.2.4案例研讨法

通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧，确认和了解不同解决问题的可行方法；但需要较长的时间。

2.2.5角色扮演法

授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。

2.2.6自学法

这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。

2.2.7互动小组法

此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。

2.2.8个别指导法

由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索，有利于尽快融入团队，可以消除刚刚进入工作的紧张感。

2.2.9场景还原法

场景还原是一种新型的员工培训方法。它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文，而这个途径就是“活动流”。

2.3员工培训方案设计的流程

2.3.1培训方案的构成要素

培训方案的构成要素包括:培训需求分析、培训目标、培训内容、培训指导

者等的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南,一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓,在培训需求分析的基础上,其他培训方案构成要素就能够更有针对性开展。

培训需求分析

组织作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。

培训目标的设置

首先,培训目标的设置有赖于培训需求分析,在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。其次,设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。

培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和能力素质培训,主要究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊

知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

2.3.2培训效果的评估

从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最

终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作己经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修改一再测评一再修改……实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行:首先,内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择;其次,反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因;最后,学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,

目前XX公司员工培训现状分析

3.1 公司概况

3.1.1公司简介

XX集团（YingMob）是中国领先的整合数字广告平台。作为中国网络广告技术的重要推动力量，XX基于其自主研发的在线广告技术、用户数据解决方案、受众管理系统等一系列行业领先的技术产品，构建并运营着服务于广大网站、广告公司/广告主以及其他相关第三方公司的在线广告技术平台和交易平台。

2015年1月13日，XX集团宣布，阿里巴巴集团将战略投资并控股XX（YingMob）。未来，XX仍保持独立运营，与阿里巴巴集团旗下营销推广平台阿里妈妈一起，推动数字营销程序化在中国的发展，并逐步实现大数据营销能力的普及化。

XX主要产品是展示广告，其展示广告网络每月覆盖3.5亿独立用户 ，即92%的中国网民（中国网民总数为3.84亿），每月页面浏览量超过90亿，已有超过400家门户和垂直网站加入XX展示广告网络。XX独立开发和运营的广告服务器-----HAOYI，能够投放多种富媒体广告形式。HAOYI为广告主提供多种定向手段，包括内容定向、地域定向、回头客定向和行为定向等，以及广告优化技术，如频次控制和创意轮播。 XX的每个线上推广活动都提供第三方尼尔森的监测报告。

3.1.2公司组织结构

XX公司的组织结构设置分为职能部门、保障部门和业务部门。其中，公司有职能部门6个，即总经理办公室、人力资源部、培训部、市场发展部、资产管理部、财务管理部；保障部门 2 个，即设备维修保障部和信息保障部。

3.1.3 XX公司员工总量及结构现状

截至 2014年，XX公司共有员工500人，其中，商务员工300人，占员工总数的65%；劳务工200人，占员工总数的 25%。其中，高层管理人员（公司领导）4 人，占员工总数的1%；中层管理人员（部门经理）10人，占员工总数的2.5%；基层管理人员（分部经理）8人，占员工总数的2%。职能部门员工20人，占员工总数的 5%；保障部门员工6人，占员工总数的1.5%；总体上 XX公司实施扁平化的管理模式，管理人员较为精简。

在商务员工人员素质构成上，大专以下学历50人，占商务员工总数的16.6%；大专学历 40人，占商务员工总数的 13.3%；大本学历150人，占商务员工总数的50%，研究生（含）以上学历60人，占商务员工总数的20%。

3.2 XX公司员工培训状况

3.2.1 XX公司培训工作实施方案

XX公司员工培训由专门职能部门负责——培训部。该部门负责 XX公司培训工作的全面规划与管理，负责各类培训的组织与实施；负责建立健全培训管理体系，制定各类培训规章制度；负责对公司各类培训课程质量进行检验和评估；负责对专、兼职培训员实施业务管理、业务考核与评估；负责公司对外培训的推介、组织和实施；负责编写、更新和完善各类培训教材；负责拟定公司培训预算并对培训经费的支出进行审核、监控；负责对培训设备和培训档案实施统一管理；负承办各类外派培训及因公出国手续的相关事宜。

XX公司培训部每年根据公司年度工作部署制定详细的培训计划，确立年度培

训工作的指导思想、主要内容、主要任务及目标、培训开展步骤和保证措施，对【更多免费素材，微信lbgzkf1】

公司培训工作作出总体安排，并下发具体课程计划，明确各项培训内容、培训日

期、培训周期、培训师资、参训对象、参训人数和负责人，按照统一规划、分头

实施的原则，将培训任务分解到各部门，各部门再将培训任务进一步分解，落实

到人。目前，XX公司已经形成了参加集团公司培训（上一级主管部门）、公司培

训和部门培训的三级培训体系。目前的培训工作流程如图：

图3-1 XX公司目前培训工作流程

3.2.2 XX公司培训内容

XX公司培训对象分为操作服务人员、技术人员和管理人员（基层管理人员、

中层管理人员和高层管理人员）三类。培训种类分为业务类培训和管理类培训，

业务类培训包括新员工入职培训、在岗员工轮训、技术人员培训。管理类培训包

括一线领班培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训。培训课程类别分为综

合（通用）课程和专业课程两类。综合（通用）课程是根据公司的经营重点及发

展需要，结合公司和员工的个人发展需求，为员工提供的一系列个人发展软技能

培训，以及各类涉及安全和服务意识等内容的培训。专业课程主要是针对各操作

部门的岗位基本操作流程与特殊岗位技能，结合互联网广告不断发展和市场需

求，使员工的业务知识和技能不断得以充实和完善而开展的各类业务培训。培训

形式分为教室培训和实际操作培训。

3.2.3 XX公司对员工分类培训

（1）新员工入职培训。XX公司制定有一套完整的《新员工培训细则》。

新员工培训主要包括三个阶段的内容，培训时间为三个月。第一阶段是入场教育，

培训的内容主要是向新员工介绍公司的发展历程、现状，公司的各项规章制度，企业文化；第二阶段是岗位理论知识培训，由用人部门组织，选派本部门培训教员针对新员工分配的具体岗位进行相应岗位的更为细致专业的业务培训；第三阶段是岗位实习，由用人岗位组织，安排业务能力强、有相应资质和经验的老员工，在新员工岗位实际操作期间，进行一带一的岗位实习，采取“师傅带徒弟”的方式对新员工进行培训。

（2）在岗员工轮训。XX公司为确保公司整体服务质量的平稳和提升，公司

培训部每年根据各操作部门提出的培训需求，协助相关部门分期分批组织在岗员

工进行岗位相关业务技能的轮训，轮训内容包括岗位知识复训和岗位知识更新培

训。

（3）技术人员培训。XX公司技术人员主要是指从事APP开发、数据收集分析工作的人员。由于XX公司业务涉及互联网广告的投放、市场的定位分析、APP开发等工作内容，所以XX公司需要一批能熟练掌握相关技能、不同专业、不同层级的技术人员。

3.3 XX公司员工培训存在的问题分析

3.3.1培训需求模糊

没有进行培训需求分析,很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况,培训只是流于形式。培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析,寻找员工现有状况与应有状况的差距,以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。 XX公司培训前不进行员工个体和企业组织目标分析,使培训工作有很大的盲目性,不能充分体现员工的实际需求,达到预期的培训目标,培训满意率低,浪费了培训资源。

在培训理念上，XX公司员工培训由于连续多年，每年都进行员工培训，导致员工培训逐渐流入形式，没有从根本上解决问题。很多新员工经过培训之后分配到岗位上，所学不能为所用，甚至，根本没有学到岗位相关技能，在新的岗位上仍然需要师傅手把手重新教起。 【更多免费素材，微信lbgzkf1】

3.3.2培训内容设置不合理

XX公司新员工培训在培训内容上跟前述的机构前期准备一样，由于流入形式，在培训内容上墨守和依赖多年来固定生产的教案，有些培训内容以及约定俗成，而这些内容已经不能完全适应新形势下，80 后员工的知识结构和求知需要。根。在 1980 年以后生人，这个群体感知能力强，接受新事物速度快，旧的知识传授渠道和课件已经无法吸引他们的兴趣，按照以往的安排和节奏已经不能满足培训的需要，导致了培训效果不明显。如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能,而且要让员工懂得如何在现代企业中工作,如沟通技能、团队工作技能,还要改善员工对企业的态度,乐于为企业做出贡献,实现企业的价值和自身的价值。从企业的长远发展来看,培训内容单一,这既不利于员工的自身发展,也不利于企业的长远发展。

近年来，由于 XX公司员工培训机制的逐渐完善，让该公司负责培训的机构疏忽了对市场和一线操作的彻底调研，培训前的调研与准备多数是依据上一年培训主管上报的数据和表格，而上一年的数据和表格以及总结，又是沿袭更上一年的数据得出，如此循环往复，调研已经脱离了实际轨道，培训的准备基本上照搬以往的培训经验和模式以及内容，其前期准备形同虚设。

3.3.3培训的方法和技术落后

XX公司偏重于“课堂教学”,培训方式单一,培训时往往以培训师为中心,单方面讲解,缺乏培训双方的交流与沟通,培训师不能在培训过程中根据对员工的了解调整培训内容和培训重点,影响了培训效果。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法、“小组讨论法”、“模块培训模式”等培训方式的效果相差甚远。而且培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式,培训方法和技术的落后,不仅影响了培训的效果,也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

另外，XX公司员工培训在讲师队伍安排上，比较注重讲师的资历、技术水平，但是忽略了外聘老师的任用，这些技术人员既要保证自身岗位对技术革新的要求，又要利用工作之余来准备培训内容，造成了培训内容准备上的敷衍塞责。

3.3.4培训效果缺乏有效的评估和反馈

培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节,整个培训体系的成功

运作依赖于科学的考核评估机制。XX公司不重视培训结果的评估和反馈,往往是培训一完就结束了,对培训效果的检验仅限于培训过程,而不是在实际工作中进行评价检验,造成了培训与实际工作的脱节。即使有的企业对培训进行评估,方法也比较单一,仅仅是在培训中进行考试,事后不再作跟踪调查。

XX公司解决员工培训问题的方案

4.1XX公司员工培训需求分析

针对XX公司自身的特点, 我认为要更加完善员工培训工作, 必须从以下几个方面着手：

4.1.1使员工职业发展与员工培训体系相统一

XX公司作为科技型企业,公司员工只有不断地充实、更新自已的知识、技能, 才能保证与公司一起成长, 不至于被技术更新的潮流所淘汰。我们可以借鉴一些成功企业在员工培训方面的一些经验。如, IBM公司在Intranet上有一个专门的技能开发系统, 员工在工作中发现自己的技能需要提升, 可以申请培训。这个系统相当于一个自我评估和提高的解决方案。这个技能发展系统会列出每个员工对应的职位应该具备哪些职能, 假如评估的技能与自己所在职位应该有的技能有差别, 就应该去发展自己的技能。这个系统帮助员工去评估自己的差距, 然后去选择需要培训的课程, 进而向公司申请。在解决好自己工作的前提下, 公司原则上会同意员工的申请。

4.1.2加强员工培训的规范, 提高培训的质量

企业员工培训是一种由组织提供的周期短、见效快、效率高、针对性强、方式灵活、能快速增进知识、强化技能、调整价值观、改善人为方式和增强团队竞争力、提高劳动者素质和能力的教育活动。企业员工的培训必须真正从传统的学历教育模式的惯性中脱壳出来,必须着力于对员工复合能力和素质的提高, 这首先当然还是一个观念的转变问题, 只有充分认清企业员工培训的实质, 才能从各方面来对员工培训进行规范。

4.2 XX公司员工培训计划的制定

4.2.1企业的员工培训计划的制定及培训内容

1按照横向与纵向两个维度确定XX公司青年员工培训方案设计范围，横向包括营销和生产研发两个职位族，纵向包括每个职位族按照初、中、高三级划分的员工培训方案设计。

2 结合XX公司自身特点，以及该企业青年员工岗位技能和专业能力特征，设计其营销和生产研发两个核心职位族员工的培训方案。

3 XX公司两个职位族培训方案设计不但要正确理解XX公司当下企业和青年员工发展现状，更要考虑企业价值性成长策略，以及公司对未来青年员工技能和能力的期许，为XX公司的未来发展有效提升青年员工技能和能力的培训发展提供建议。

本培训方案设计，根据各自不同特点将XX公司与企业战略关联度高的营销和生产研发两个核心职位族员工划分为初、中、高三个级别，针对三个层级员工的不同的技能和能力差距，区别确定培训目标与重点，并将其作为该层级员工技能与能力发展轴心，设计适应XX公司现状的青年员工培训主题和课程。

4.2.2公司青年员工培训方案设计方法

通过对营销和生产研发两个核心职位族的专家和领导访谈、召开研讨会等方

式，得出其技能与能力差距。再经过下列分析，得出培训发展建议： 【更多免费素材，微信lbgzkf1】

1．明确职责定位。通过对XX公司发展战略和企业文化的研读，针对性的访谈相关部门青年专家、领导和高绩效员工，结合XX公司对业界同类职位族的掌握情况，明确其职责定位。

2．明确技能。通过针对性的访谈相关部门青年专家、领导和高绩效员工，将访谈内容作为岗位技能的输入，再通过明确下来的职责定位对岗位技能的要求，最后融入能力差距分析会上专家的强调和补充，明确岗位技能。

3．岗位技能和专业能力的重要性评估。组织召开职位族能力差距专家研讨会，对逐步明确的两个核心职位族的专业能力模型加以分析，评估其现有岗位技能和专业能力重要性，明确对未来发展极为重要的岗位技能和专业能力。

4．岗位技能和专业能力期望与现状评估。通过能力差据专家研讨会，评估两个职位族岗位技能和专业能力现状和期望，寻找其中最急需提升技能与能力。

5．差距原因分析。通过能力差据专家研讨会，分析差距形成原因，寻找通过培训可以提升的岗位技能和专业能力，结合XX公司培训实操，提出培训课题、方式、资源等相关建议。

4.2.3培训计划实施措施 【更 多免费素材，微信lbgzkf1】

（1）培训人员和培训师的选择

要搞好员工培训工作, 先要培养一支专业培训队伍。培训队伍的组成主要包括培训教育工作的领导、培训管理人员, 培训项目主持人、培训教师和培训服务人员, 而培训项目主持人和培训教师在其中尤为重要, 因为这两种人决定着培训的质量和效果。培训项目主持人是培训项目的开发、设计、管理者, 他们不仅需要有高度的职业敏感, 能正确解读企业对培训的内在需求, 而且能较为迅速及正确地提出某一培训项目设计的基本思路, 构架项目课程体系。对培训项目主持人除了对其能力素质、心理素质的高要求外, 而且要求能够担任1-2门课程的教学任务, 因为只有了解了培训教学的整个过程,积累了丰富的培训教学的经验, 培训项目的实施效果才能满足或贴近受培训员工的预期目标。至于培训教师, 首先要区别于从事学历教育的教师。由于两者的授课对象不同, 决定了两者的教学方法、教学准备的思路以及教学研究的重点不同, 由此也决定了对培训教师的素质要求与学历教学教师的要求不同。培训教师最好具有企业管理的实践, 了解了企业, 摸准了企业的脉搏, 与企业能有效地沟通, 才能对受培训者的需求有较充分的了解, 从而对课程以及教学教法就可进行精心的设计, 从而取得较高的培训质量。从目前移动公司的情况来看, 我们可以通过综合企业与培训中心的人才资源来解决这个问题。一方面, 通过召开人员状况分析会, 共同制定人才发展中的长期规划及年度规划, 制订相应的培训计划, 并随时进行修订。另一方面, 组织人员开发培训项目与课程, 使培训项目与课程紧贴企业发展的实际需要。再者, 企业技术人员与培训中心教师通过相互学习实际操作技能与理论知识、授课技巧,相互融合, 取长补短, 逐渐培养一批真正符合员工培训需要的培训教师, 从而彻底解决当前培训教师紧缺的现状。

（2）培训时间及经费保障

通过对XX公司员工工作时间的分析研究，决定在原来的基础上增加至每人每年65个小时的培训，培训时间分为脱产培训和周末相结合，培训期间时间为上午8:30-12:00，下午2:30-6:00，在安排培训期间，必须保证别人接替被培训员工的工作，不能产生任何岗位无工作人员的情况。通过提前联系人力资源部及财务部相关人员，对员工培训申请经费，在原来的基础上，每人每年次培训经费增加至3400元，培训经费包括培训团队费用、培训期间办公品费用、员工考核奖励费用等。

（3）培训方法及考核制度

培训地点位于XX公司A楼4楼会议厅，满座60人，培训实行培训师主讲，员工互动讨论的形式，在培训期间必须建立完善的培训考核制度，考核包括现场点名，期间抽查对所培训知识的掌握情况等。

4.3 XX公司员工培训效果评估

4.3.1反应层评估

新员工培训结束后，公司人力资源部向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。人力资源部及时对反馈信息进行汇总和分析，根据信息反馈情况对培训工作进行有效调整。

4.3.2学习层评估

培训结束后，公司人力资源部以及相关部门的专业人员、培训讲师对学员进行考试、核和考评工作，考试结果记录存档，由人力资源部备案，通过考试考核检查学员的培训质量，尤其是对专业技能的培训，必须达到公司要求才能上岗，对于考试考核不合格的学员，公司通过再次培训或者直接解聘的形式保证上岗员工的技术操作水平。

4.3.3行为层评估

针对考试考核合格投入岗位的员工，三个月后公司人力资源部和培训讲师通过行为层评估对其进行检查，主要内容包括员工的行为是否符合公司要求，其操作技能是否能够胜任岗位。对于在考试中获得通过，却在实际岗位操作中出现问题的员工，人力资源部对操作问题进行收集、汇总和分析，检验培训的针对性是否存在偏差，从而及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。分析和调整结果由人力资源部存档，作为后期培训工作方案设计和调整的依据。

结语

知识经济不断创新是这个时代的主旋律，每个企业都必须做出变化的抉择。随着XX公司公司也做出了变化，同时对一些不足做出了相应的改进。本文通过对金昌移动员工培训目前情况的研究，了解到目前金昌移动在培训方面出现的问题，根据各自不同特点将XX公司与企业战略关联度高的营销和生产研发两个核心职位族员工划分为初、中、高三个级别，针对三个层级青年员工的不同的技能和能力差距，区别确定培训目标与重点，设计适应XX公司现状的员工培训主题和方法。企业员工培训的方法、方式多种多样,各有千秋,企业文化博大精深。面对纷繁复杂的环境变化,面对日趋激烈的人才竞争,切实搞好企业员工培训,XX公司任重而道远。

鉴于参考资料的局限性以及笔者的水平所限，本文的研究还存在着诸多不足之处，主要总结为以下三个方面：

（1）实证数据有待丰富。在实证研究对象的选取时由于企业业务流程的梳理遇到了较大的障碍。在今后的研究中通过获取更加丰富的实证数据扩展培训需求方面的研究；

（2）方法研究相对匮乏。应将问卷调查法等多种方法应用于这个领域的研究。

（3）受到研究内容和篇幅的限制，本文并没有探讨方案实施具体实现的过程，未来的重要工作之一就是探讨其具体实现过程。

参考文献

[1] 张文贤.人力资本——现代人力资源管理系列丛书.四川人民出版社，2008.

[2] 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法.北京:高等教育出版社，2004.

[3] 雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特.人力 资源管理:赢得竞争优势.北京:中国人民大学出版社，2001.

[4]徐庆军，田英翠．浅谈本科院校应用型创新人才的培养[J]．黑龙江教育（高

教研究与评估），2008，（4）．

[5]许晨．企业员工培训管理系统[D]，四川：电子科技大学，2012．

[6]林春玲.BY公司员工培训体系设计[D]，山东：山东大学，2012．

[7]加里·德斯勒，曾湘泉．人力资源管理（第10 版·中国版）[M]．北京：中

国人民大学出版社，2007．

[8] 马玉森.基于项目管理的酒店员工培训模式研究[D]，北京:北京邮电大学，

2012.

[9] 冯妍.企业员工培训问题解析[J]．现代商业，2013.

[10]隽亚凤.企业员工培训中存在的问题及对策[J]．现代经济信息，2013.

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[1] 张文贤.人力资本——现代人力资源管理系列丛书.四川人民出版社，2008.

[2] 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法.北京:高等教育出版社，2004.

[3] 雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特.人力 资源管理:赢得竞争优势.北京:中国人民大学出版社，2001.

[4]徐庆军，田英翠．浅谈本科院校应用型创新人才的培养[J]．黑龙江教育（高

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[5]许晨．企业员工培训管理系统[D]，四川：电子科技大学，2012．

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[8] 马玉森.基于项目管理的酒店员工培训模式研究[D]，北京:北京邮电大学，

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[9] 冯妍.企业员工培训问题解析[J]．现代商业，2013.

[10]隽亚凤.企业员工培训中存在的问题及对策[J]．现代经济信息，2013.

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