建筑施工企业人才招聘有效性研究

图1-1

资料来源：孙卫敏.《招聘与选拔》山东人民出版社

招聘有效性是指组织在招聘的过程中，利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动，并合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和管理水平，通过有效管理，最大限度地实现招聘目标的过程。也有专家认为，所谓招聘有效性是指企业或招聘者，在适宜的时间范围内采取适宜的方式，实现人、职位、企业三者最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。

这些专家的观点实际上都是大同小异，但是，评价招聘有效性应该是多维度的，不仅是招聘的结果，而且还要从招聘到的人员与工作的匹配度，招聘的成本，员工在“危险期（一般是员工进入公司后的 6 个月）”内的离职率以及招聘的渠道与方法等方面多维度进行评价分析。

2.1.招聘匹配度

在招聘过程中，企业对于应聘者只能是简单地接触和表面的了解，同时，应聘者在应聘过程中传达给企业的信息有可能是伪造的，或者是通过修饰的，而企业又只能通过简单的博弈选取理论上最合适或者最优秀的人员，在这个过程中 就可能会出现企业不能选到优秀员工的人才逆向选择的问题。从而需要通过员工进入企业后工作纯净、专业能力、组织协调能力、用人部门对员工的满意度，以及对员工个人的道德、社会动机、自我形象、特质、思维模式、心理定势、等方面的分析，来考察员工与企业的匹配度，只有匹配度高，员工才能给企业做出最大的贡献，企业也才能在该员工身上获得最大的利益。招聘工作的最终目的是为企业招募到需要的人才，因此员工与企业的匹配度是评价招聘有效性的核心指标。

2.2.招聘成本

招聘成本是招聘有效性不可或缺的判断指标，当然招聘成本也是影响招聘有效性的因素。若是及时性太差、成本太高，哪怕招聘到的人员符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。因此，招聘成本理所当然地被列为评价招聘有效性的主要参考标准。

招聘的成本包括在招聘过程中的招募、选拔、录用、安置、适应性培训成本以及员工的单位招聘成本等。我认为，可以将这些成本归结为四大方面的成本：一是招聘的直接成本，主要是指在招聘过程中的一系列显性花费。二是招聘的重置成本，它主要是指由于不当招聘，导致必须重新招聘所花费的费用。三是机会成本，它是因老员工离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作导致效率低下所产生的隐性成本。四是风险成本，它主要是指企业的优秀与稀缺人才流失或招聘不慎，导致其未完成岗位目标，给企业带来的损失。

招聘的效益体现在招聘到的员工为企业所做的贡献上，但有时候，这并不能直接体现出来，或予以明确化。一般来说，下述指标是常用的评价招聘成本的指标：总成本效用=聘用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员聘用效用=正式聘用的人数/聘用期间的费用；收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

2.3.招聘结果

对于招聘有效性的高低，最主要应是以招聘结果来判断，而不是简单的通过行为或者活动。企业进行招聘活动是因为人员短缺或者需要进行人力资源更替，那么对于招聘有效性的直接体现就是空缺职位的补充数量和及时性。对于招聘结果的评价一般通过以下指标进行。招聘完成比：招聘完成比=聘用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比越大，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。招聘完成时间：从职位开始空缺到填补空缺所用的时间, 一般来说, 时间越短,招聘效果越好。应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%。应聘比越大说明发布招聘信息的效果越好,同时说明聘用人员的素质可能越高。聘用比：聘用比=聘用人数/应聘人数×100%。聘用比越小相对来说，聘用者的素质可能越高；反之，则聘用者的素质可能较低。聘用合格比：聘用合格比=聘用人员胜任工作人数/实际聘用人数×100%。聘用合格比是反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映了聘用的正确程度。基础比：基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数×100%。反映以前招聘有效性的绝对指标。聘用合格比和基础比的差，反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即可以反映招聘的有效性是否在逐步提高。

2.4.人员离职率

新员工进入企业后的6个月内是离职的高峰期，他们可能不适应工作的环境、企业文化，或者企业不能给他们良好的个人职业生涯规划。研究表明，一名新入职员工如果在3～6个月内就离开组织，主要原因是无法融入新组织的工作环境，感到无法发挥自身才能，难以获得上级赏识或发展机会。如果新员工在企业工作不到6个月，那么这个招聘一定是失败的，给企业造成的损失也是巨大的，相反，如果一个新员工愿意长期服务于一个组织、且能满足组织发展战略需要, 组织不仅可以减少招聘次数、节省一大笔招聘费用，还有利于组织文化的延续。

2.5.招聘效率

目前,在招聘信息发布渠道方面，有网络、电视、报刊、杂志、户外媒体等，招聘方式上则可以选择现场招聘，网络招聘、人才猎头、熟人推荐以及内部选拔等方式。一招聘渠道有效性进行分析。分别计算不同信息发布渠道的结果和成本，以便于进行比较分析。不同的信息发布渠道在信息的覆盖面、吸引应聘者的人数和结构上都不相同。例如，一家广告公司对本公司人员的招聘媒介进行分析发现，通过熟人推荐很难招到合适的美术指导、平面设计、文案创意等专业人才，而通过校园现场招聘、网络招聘则效果更好。二招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下的招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。企业所在的行业、招聘岗位、招聘区域和招聘对象是不尽相同的，因此在评价不同招聘方式的区别时，应分别考虑这些变化。例如，一家房地产开发公司因项目发展迅速，需要招聘项目经理，公司招聘经理发现，猎头和熟人推荐方式的效果较好，而通过网络招聘则因为存在较多的信息不对称问题，效果欠佳。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；面试过程中的甑选方法不同，所产生的效度即对最佳申请人预测的准确程度也不同。合适的选择招聘渠道与方式可以大提高招聘有效性。

3.影响人才招聘有效性的基本因素

企业人力资源部门通常会遇到这样的情况:认真组织的一场招聘， 方案策划、信息发布、简历筛选、通知面试、组织考试、经过一层层的辛苦工作，最终到企业发布录取通知书，却遇到录用者不按时入职或者是入职几天就离职的情况，更有甚者到竞争对手的公司去上班。对本公司来讲不仅空欢喜一场，而且还造成企业招聘资源大量浪费。为什么企业会出现这种情况，双方合作还没有开始的时候，人才却已经自己选择离开呢？是求职者素质太低、好高骛远？还是企业招聘工作准备不够充分？本章，将影响招聘有效性的因素划分为：企业内部因素、企业外部因素、招聘组织管理。

3.1.企业内部因素

人力资源规划、工作分析与工作设计是开展招聘活动的重要前提。 很多企业在招聘时往往存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准有时宽泛，有时随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是相当随意，严重影响招聘工作的正常秩序。

企业内部管理，尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。如职业发展计划、员工的工作、生活质量等对员工的去留有决定性的影响，即使招聘工作做得很好，而其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么招聘有效性必然大大降低。

3.2.企业外部因素

国家的各种法律法规和当前的经济形势会对招聘产生重要影响。国家政策法规环境会影响企业招聘工作，随着时代的进步国家会不断出台新的政策法规来保护广大劳动者的切身利益，增加应聘者在与用人企业谈判中的筹码，这必然使企业的招聘工作受到影响。国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素，如果宏观经济形势比较好，其他企业也会大量招聘，就会存在大量的竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比困难，如果没有足够的候选人，就无法挑选，从而使招聘工作的难度加大。

招聘有效性最终取决于合格的应聘者是否愿意接受企业所提供的工作岗位。应聘者的个人偏好受家庭环境、教育环境、生活环境和社会风气的影响，它与员工对工作生活质量的体验相关，因此，企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

3.3.招聘组织管理

招聘过程直接影响招聘有效性，如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否激发潜在应征者的兴趣和行为、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好的形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通，都会损坏公司形象，降低招聘的有效性。

在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响着招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象。即使招聘人员的选择极大影响着招聘效果，但许多企业在招聘人员的任用上还是缺乏长远的考虑。

4.企业人才招聘有效性的重要意义

4.1满足企业工作需要

企业作为一个以赢利为目的的经营性组织, 就是要通过人力对资金、设备、材料、知识、信息等要素资源进行运作,向消费者提供价值更高的产品或服务。人作为生产要素中最活跃的因素,是企业运作的源动力,离开了人力资源,其他要素资源将无法发挥作用,因此企业一旦建立,必须要有人来进行运作管理。实际上企业的筹建发展过程, 就是人才的聚集过程。

4.2促进企业稳定发展

在激烈的市场竞争环境中,随着企业的发展,企业的管理水平不断提高,业务不断拓展,经营理念和工作手段也不断改进创新,对员工的素质和技能相应提出了更高的要求。当培训不能满足提高员工队伍素质的要求时,企业从外部招聘所需的高素质员工就成为一个合理的选择。通过吸收高素质的员工,直接提高员工队伍的整体素质,同时企业建立人才进出机制，优胜劣汰,在一定程度上让在职员工产生危机感, 促使他们不断提高自身素质。

4.3调整企业组织机构

企业作为一个组织是由人组成的,不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置, 当现有的人力资源不足以满足调整需要,尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时,就需要从企业外部招聘新员工以满足业务需要。反过来,当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时,说明企业准备加大这方面的投入,更加重视这方面的工作,促进企业进行机构调整,当招聘与裁员、调岗相结合时,就会有助于实现产业结构的调整,实现工作重心的转移。

4.4改进员工工作作风

招聘对在职员工无疑也是一种压力，新员工的加入通常会带来一些新的思路和工作方式、方法，以一种崭新的精神风貌积极地投入到工作中去，让在职员工感受到可能会被优秀人才替代或超越的危险，因此他们通常会积极应对，工作更认真更投入，注意不断提高自身的能力素质，做出更好的工作业绩，在这样的竞争氛围中，无疑有助于提高工作效率，改进工作效果，形成一种争先创优的良好局面。

5.中国建筑第七工程局招聘现状及应对策略

5.1.公司简介

中国建筑第七工程局有限公司，是隶属于世界500强第187位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑股份有限公司”的骨干成员企业集团，总部驻地河南省郑州市城东路108号，为国内一流的融资建造企业、中原地区最大的建筑地产综合企业集团。注册资本9.9亿元，年经营规模400亿元左右，员工10000余人。

5.2.公司招聘现状

5.2.1.招聘信息与事实不符

招聘是一个双向选择的过程,企业为了能够提升公司形象和急于招聘到合适的人员, 特别是在企业因业务范围扩大时, 需要找一批高水平的人才, 往往夸大企业实力和优势, 对企业存在的问题避而不谈, 对应聘者发布与公司现状不相符的信息和做出不负责任的承诺, 短时间内虽然招聘到了公司急需的人员, 但员工进入企业工作一段时间后, 发现企业并没有原来宣传的那么好, 就会有上当受骗的感觉, 员工离职的情况就在所难免。企业不仅流失大量人才, 而且还造成招聘资源的极大浪费、企业绩效的降低和管理制度的混乱。

中国建筑第七工程局是国内一流的融资建造企业、中原地区最大的建筑地产综合企业集团，公司的主要业务是建筑施工，而建筑施工企业条件都比较艰苦，人员大多工作在野外。据本人2011年十一月份的经历，中国建筑第七工程局在参加校园招聘时对艰苦的工作环境并没有做过多的解释，甚至刻意回避。这样会势必导致新员工心理的巨大反差，导致招聘有效性大大减低。

5.2.2.招聘组织不规范

在2011年中国建筑第七工程局校园招聘工作中，出现了用人部门组织不力、实施程序不规范的情况。用人部门没有参加校园招聘，整场招聘工作只是在党委副书记兼工会主席吴铁利的指导下，由人力资源部的招聘经理具体负责实施。显示出公司招聘工作的不专业和对招聘会的重视程度不够，招聘组织不规范。从某种意义上来说，也损坏了公司的整体形象。而且部分招聘人员利用自己掌握的招聘职权将自己的亲属、朋友安排进入企业。严重影响企业的经营决策、物资采购、财务管理、项目投资、工程招投标、人事任免等工作，破坏了公司良好的工作氛围。

5.2.3.人才流失严重

中国建筑第七工程局流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生。企业招进来容易，想留住难。他们的离职造成企业信息、技术、客户、人才多方面的损失。也严重影响到企业的团队凝聚力、形象和员工的士气。大量的人才流失及加剧了企业人员结构不合理状况，又给人力资源管理带来种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。

2010年中国建筑第七工程局招聘新员工合计816人，其中土木建筑357人，安装工程110人，建筑设计29人，基础设施196人，房地产5人，专业管理119人，见下图4-1。

图4-1

据2011年统计资料表明，2010年新招聘的员工还剩655人，19.73%的员工在一年内流失，其中流失人员最多的是土木建筑，流失了26.33%，安装工程流失12.73%，建筑设计流失13.79%，基础设施减少22.45%，房地产流失20%，相对而言专业管理人员流失最少，只有3.36%，这和管理类岗位的工作性质有很大的关系，见下图4-2。

图4-2

5.2.4.人才结构不合理，高素质人才短缺

中国建筑第七工程局企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余，高素质的技术人才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面：（１）文化程度不合理。具有大学本科及以上学历的375人，仅占全部从业人员的3.7%；拥有大专学历的991人，占9.9%；拥有高中学历的3395人，占33.9%；初中及以下学历人员最多，达5253人，占52.5%，如图1所示。从内部结构看，女性人员的学历层次比男性高。在女性从业人员中，24.5%的具有大专及以上学历，比男性高出12.2个百分点；具有初级技术职称及以上的占22.9%，比男性高出6个百分点。说明中国建筑第七工程局企业人员整体知识水平偏低，其中男性更为明显。（２）技术人员紧缺。 目前工程技术人员占建筑业的从业人员１５％不到，高级技术人员占技术人员总数的比例不到５％，与发达国家 的技术人员占４０％以上的比例相差甚远。（３）年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势，据统计，企业47岁以上的专业技术人员占45.41%，其中57岁以上的占63%。这部分技术人员经验丰富，是公司的骨干力量，但大部分面临着退休，而中青年技术人员又严重流失，导致企业技术人才的后背力量不足。

图1

5.2.5.人力资源管理机制滞后

一是用人机制僵硬、论资排辈、任人唯亲、暗箱操作现象还依然存在，影响个人发展的人为因素较多。二是评价、分配机制不科学。缺乏有效合理的绩效考核机制，不能将企业的人力资本分类考核，在评先评优、职务晋级、职称评定方面没有一套科学评价机制。虽然现在进行了一系列的改革，实行了各种考核，但考核的范围和力度都有一定的局限性，没有真正体现出个体差异。干多干少．干好干坏差别不大。三是主观臆断，考核标准未量化。在岗位考核上量化指标过少。致使不能很好地进行比较，使得人力资本对于自己的价值额度不清，没有量化比较就没有公平竞争，没有公平竞争，就不会使现代人力资本的智慧得到充分发挥。在此人力资本外流可以作为劣币驱逐良币法则的生动注解。

5.3.应对策略

5.3.1制定可行的招聘计划和标准

可行的人员招聘计划是招聘工作顺利开展的前提和基础。招聘计划必须在依靠企业人力资源规划、认真分析企业各部门人力资源需求情况的基础上制定计划和标准, 一般包括如下内容:①位人员需求清单;②聘信息发布的时间和媒体;③聘的人选组成;④聘者的选择方案; ⑤聘的截止日期;⑥员工的上岗时间;⑦聘费用预算;⑧聘工作时间表; ⑨聘广告样稿等。通过制定合理、有针对性的招聘计划, 为招聘的实施打下良好的基础, 从而减少人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。

5.3.2提高招聘人员的综合素质

提高招聘人员的综合素质，1．企业应当树立招聘岗位的窗口意识 ，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作，把招聘看作是企业文化对外宣传的一种方式。招聘人员作为企业的代表，一言一 行都代表着企业的管理水平，体现着该公司的价值理念和组织文化，其素质的高 低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。因为大部分应聘者与企业的第一次直接接触是在应聘时，他们往往通过招聘人员的素质高低判断企业有无发展前途。 2．在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。除了熟练掌握招聘的基本知识以外，招聘人员还要不断学习心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识，并且要精通社交礼仪、演讲与口才等技能，处处体现出专业和高效。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。3.考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。

5.3.3邀请用人部门参与招聘

不够专业的面试官在面试时往往会出现很多问题。比如说:谈话偏离主题；混淆面试与被面试的角色；过度渲染工作以吸引应征者；过多询问与工作无关的问题；轻易给予薪酬-福利承诺；自己谈得太多, 面试者缺乏表达的时间等。所以招聘不只是人事部门的事,用人部门对自己需要什么样的人最清楚,而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作绩效, 因此,负责招聘的人事部门要邀请用人部门主动参与招聘全过程如人力资源规划、招聘计划制定、面试、录用、评估等。用人部门对招聘的配合、支持程度,很大程度上决定了招聘的成败。用人部门与人力资源部门积极配合、分工协作,就能极大地提高招聘工作的成效。

5.3.4注重有效的面试方式

面试是员工招聘中一种有效的人事测评方法,也是深受用人单位欢迎的一种方式。但是,有时花费了大量时间和精力的面试过程,其效果并不十分理想。无效的面试不仅浪费有限的资金, 而且会由于选择不当给企业带来严重的后果。因此,人力资源部门要事先对整个面试过程进行科学策划,明确面试目的,科学设置面试问题,选择适宜的面试地点,慎重选择面试主试人员,选择合适的面试类型,提前做好面试准备。

在面试中,企业要结合人员流动性大、工作地点分散等行业特点告知应聘者真实完整的信息, 例如应聘者要从事工作的目的、性质以及所处的环境如何,在工作中可能会遇到哪些困难,企业现在存在哪些问题等,以便应聘者对自己能否进入企业有一个正确的判断,以降低日后的离职率。同时,在面试过程中,主试人员要善于采用开放式的问话方式,让应聘者畅所欲言,从中获取大量所需的信息。此外,企业应根据招聘岗位的不同,在有条件的情况下对应聘者进行背景调查,以辨别应聘者提供资料和叙述内容的真伪,避免招聘出现失误。

5.3.5建立健全员工培训和绩效考核体系

建筑施工企业要更新培训观念，结合招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训等方面，确定培训的标准和依据，科学地设计培训体系，加大培训投入，改善培训工作。建立员工培训科学的长效机制。

要科学制定合理可量化的考核指标，对专业人员实施全员、全过程的考核，真正做到报酬与责任、技能、水平、岗位相统一，使人员的付出与所得成正比。要逐步实行收入与业绩挂钩的制度，使人力资本能够获得预期责任与贡献相符的报酬。

5.3.6创建公司品牌和企业文化，提高员工的归属感

根据《东方企业家》与精群管理咨询公司及亚顿企管公司合作，针对国内中外资企业的300多位高级管理人员与人力资源部门主管，发出一份“最佳企业用人策略调查”，该调查显示．企业吸引求职者应聘的主要原因依次是：公司品牌（28.37％）、薪资（18.84％）、公司文化与工作环境并列第三（13.95％）、工作 培训（11.86％）、福利津贴（10.23％），如图4-3。

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图4-3

由此可见良好的公司品牌和企业文化对公司员工会产生极大的激励和鼓舞作用，所以，在激烈竞争的市场经济环境之下，应对广大员工，特别是中青年员工要加强教育，使他们增强为企业无私奉献的精神和艰苦奋斗的创业精神，帮助他们树立正确的世界观、人生观、价值观，增强他们的事业心、责任感、归属感。同时，通过公司品牌、薪资的激励与约束，对企业员工进行潜移默化的影响。

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结 论

企业人力资源管理的内容包括：人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六大模块，但在企业管理实践中，绝大多数企业将绩效和薪酬管理作为人力资源管理的核心和重点，人事部门把主要的工作精力全部集中在薪酬和绩效方面上，绩效管理和薪酬管理确实是人力资源管理的核心，但在企业的实际运营过程中，人或者说人才更是决定企业发展的重要元素。招聘是人力资源管理工作非常重要的内容，其重要性绝不亚于通常被认为是重点的绩效管理和薪酬管理。 当前组织之间的人才竞争,已经不是表面上人才使用权的竞争,而是本质意义上组织长期生存与发展战略的竞争。有关专家分析认为,如果聘用到合适的人员,就会给组织带来更多的经济效益。而招聘工作不仅仅是组织实现人力资源组合和更替的手段,更是组织长期生存发展和实现战略目标的重要法宝。企业如果能高效的招聘到最优质、最合适的人力资本,就能获得竞争优势,并能带来可观的经济效益。因此，企业一定要重视招聘的有效性。

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致 谢

首先要感谢孙妍导师这么长时间来对我的教诲和帮助。孙老师严谨的治学态度、脚踏实地的工作作风和高尚的人格魅力，宽厚待人的学者风范更是令我无比感动。在课题的研究过程中，我自始至终都得到了导师的热情帮助、悉心指导，这使得我对课题的研究更加深入，理解更加透彻。同时，也要感谢人力资源管理专业的各位老师，正是有他们老师传道授业、循循善诱、悉心教导，才使我对人力资源管理专业有了系统的学习，为毕业论文的完成打下了坚实的基础。最后，感谢我的母校——河南工业大学，是母校让我掌握了知识，把我培养成为对社会有用的人，母校 “明德，求是，拓新，笃行” 的校训深深印在我心里，时刻激励着我奋发向上。

在我求学期间，我的家人、同学都给了我巨大的支持和帮助，在此也向他们表示衷心的感谢。

由于时间仓促、自身等原因，文章错误疏漏之处在所难免，恳请各位老师批评指正。