2025.08人力资源管理工作创新服务国有企业高质量发展的实践探讨_广西农村投资集团有限公司__曾小瑶

2025.08人力资源管理工作创新服务国有企业高质量发展的实践探讨_广西农村投资集团有限公司__曾小瑶

江苏经济报/2025 年/8 月/8 日/第 T04 版理论

人力资源管理工作创新服务国有企业高质量发展的实践探讨

广西农村投资集团有限公司 曾小瑶

在全面建设社会主义现代化国家的新征程中，国有企业作为国民经济“ 顶梁柱”，其高质量发展是服务国家战略、推动产业升级的核心支撑。人力资源管理（以下简称“ 人资管理”）作为国企改革的关键模块，既是战略落地的“ 执行中枢”，也是激活组织活力的“ 关键引擎”。本文基于资源基础观、 战略协同理论以及组织行为学理论， 系统分析现代国企人资管理面临的共性挑战，从理念、机制、工具、生态四个维度提出实践路径，旨在通过创新人资管理服务，为集团企业实现高质量发展提供理论参考与实践指引。

一、人资管理与集团企业高质量发展的内在关联及重要性

党的大会报告明确指出， “ 深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。在双循环新发展格局、科技自立自强战略及国企改革深化提升行动（2023—2025 年）的背景下，集团型企业（多业务板块、跨区域布局、多元化产权）作为国企改革的“ 试验田”，其高质量发展对国家战略落地具有关键意义。如何通过人资管理创新将人力资本转化为战略资本，这已经成为现代集团企业高质量发展的核心命题，需要从立体层次进行解构和研究。

（一）从资源基础观（RBV）角度分析，人力资源是企业核心战略资源。资源基础观认为，企业的竞争优势源于稀缺、难以模仿的资源与能力。对集团企业而言，人力资源是最具差异化的战略资源。一方面，员工的知识、技能与经验直接决定技术创新、市场拓展与风险控制能力；另一方面，组织通过培训、激励与文化塑造，可形成集体学习、知识共享等动态能力，成为集团跨业务协同、多区域扩张的核心支撑。2024 年经济工作会议提出“ 强化现代化建设人才支撑”，进一步凸显人力资本在集团战略中的基础性地位。

（二）从战略协同理论方向分析，人资管理与集团战略必须动态匹配。战略协同理论强调，集团企业各业务单元需通过目标一致、资源共享实现“ 1+1>2” 的协同效应。人资管理与集团战略的协同本质上是“ 需求—供给” 的动态匹配；集团企业从规模扩张转向质量效益、从单一产业转向多元生态的战略调整，会催生数字化管理、绿色技术人才等方面的新需求；而人资管理需通过“ 战略解码—能力构建—资源配置” 等模式，将集团企业战略转化为具体的“ 人才行动方案”，确保战略落地的“ 人才适配性”。

（三）从组织行为学层面分析，必须激活个体与组织的双向赋能。组织行为学研究表明，员工对组织的期望与承诺的“ 心理契约” 将直接影响其工作投入度与创新能力。集团企业因层级多、业务杂，员工需求呈现多元化、差异化特征，如技术骨干更关注职业发展，一线员工更在意薪酬公平。人资管理需通过个性化激励、参与式管理等方式，构建“ 组织—个体” 的心理契约，激发员工的主观能动性，最终实现个体价值与组织战略的同频共振。

二、现代集团企业人资管理工作面临的严峻挑战

随着宏观经济、技术变革、政策环境和劳动力结构、组织形态及员工需求的深刻变化，同时，受传统体制、行业特性及区域环境的制约，地方集团企业人资管理工作普遍面临以下四大共性问题。

（一）战略衔接不足的问题比较明显，导致被动支撑与主动引领角色错位。有些地方集团企业的人资管理仍停留在“ 调岗位、办手续、管档案” 的事务性阶段，对集团战略的参与仅限于执行层面，缺乏前端介入与后端评估的能力。例如，某国有企业在集团数字化转型战略中，人资部

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门未能提前分析数字人才的能力缺口， 导致技术研发团队因复合型人才短缺延误转型进度。 又如，某国有企业在实施国际化战略过程中，人资部门未能提前针对海外业务需求设计“ 跨文化管理”

培训体系，导致外派团队因文化冲突大大降低了执行的效率，严重拖了企业发展的后腿。

（二）僵化低效的机制弊端阻碍发展，行政化思维与市场化需求矛盾突出。集团企业多脱胎于传统国企，人资管理仍受当前的行政化体制影响。一方面，“ 能上不能下、能进不能出” 的用人现象还是时有发生，有的地方集团企业中层干部平均任期超 5 年，近 3 年都没有淘汰记录，组织活力明显不足；另一方面，“ 一刀切” 的薪酬体系（如职级工资制）难以体现不同岗位价值的差异。例如，某地方集团企业核心技术骨干与普通员工的薪酬差距拉不开、差别不大，干部职工一起吃“ 大锅饭”，导致人才激励机制失效。某能源集团企业案例显示，因绩效考核与战略目标脱钩，2024 年研发投入强度仅为行业平均的 60%，关键技术攻关进度滞后 3 个月。

（三）数字化转型发展的水平较低，经验驱动与数据决策能力存在鸿沟。有的地方集团企业的业务较为复杂、层级多，人资数据分散在 O、ERP、绩效系统等多个平台，彼此之间形成了“ 数据孤岛”。某地方 2024 年统计显示，仅 32%的集团企业应用集成化“ 智慧人资” 平台，多数企业仍依赖人工统计与经验判断。例如，在人才招聘中，某制造业集团企业因缺乏人才画像数据支持， 2024 年校招录用人员中， 与岗位匹配度不足 60%， 试用期淘汰率高达 25%； 在培训管理中，某建筑业集团企业因未分析员工技能短板，年度培训经费投入超千万元，但关键岗位能力达标率仅为 71%。

（四）生态割裂失衡仍然存在，内部培养与外部协同并未形成合力。集团企业的人才需求具有“ 多样性、动态性” 特征，如传统产业需“ 稳岗”、新兴产业需“ 引才”，但人资管理多依赖内部培养模式，与各地高校、职业院校、行业平台的协同不足。例如，某钢铁集团企业布局绿色冶金产业时，因未与冶金院校共建低碳技术学院，导致高端研发人才缺口达 40%；某跨区域集团企业因地域文化差异，未建立“ 区域人才共享池”，导致各相关子公司之间出现人才闲置与短缺并存的现象。2024 年《中国企业人才发展报告》显示，集团企业外部人才引入占比不足 15%（民企平均 28%）。统计数据显示集团企业的“ 人才生态协同” 能力还存在薄弱之处。

三、创新服务集团企业高质量发展的解决方案

针对上述问题，集团企业人资管理需以“ 服务战略、激活组织、赋能个体” 为核心目标，从理念、机制、工具、生态四个维度推进创新，构建“ 战略引领型” 人资管理体系。

（一）通过理念创新，树立战略人力资本思维，推动角色从支撑者向引领者转型。人资管理的本质是通过激发人的主观能动性创造价值。因此，集团企业需跳出以成本为中心的定位，真正将人资管理视为战略资本进行运营，围绕集团企业的高端化、智能化、绿色化等战略目标，系统谋划解决方案。一是制定人力资本战略，将战略解码到具体的岗位。即通过“ 战略地图—能力地图—岗位地图” 三步骤，明确支撑战略的关键岗位，如新能源技术研发岗、数字化转型架构师岗等等。同时，有针对性地配置与集团企业战略相融，有发展后劲的“ 高潜人才”。二是推行组织能力匹配战略，根据业务战略动态变化调整组织架构。例如从“ 事业部制” 转向“ 平台+业务单元” 模式，设立财务、人力、IT 等共享服务中心，缩短集团企业各层级决策链条，支撑新兴业务得以快速拓展。三是实施人才效能驱动战略，例如建立“ 人均效能” 核心指标（如人均营收、研发投入强度），将其与集团企业经营业绩考核强制挂钩，推动“ 人才投入” 与“ 战略产出” 的量化关联。

（二）通过机制创新，构建市场化、动态化的人才管理机制，激活组织活力。好的机制是激活人才效能的关键。集团企业需围绕“ 选、用、育、留” 的全链条，打破传统行政化思维，引入市场化机制选人用人。例如，对战略规划、技术研发、市场营销等重点岗位推行公开招聘、竞争上岗，并要求外部选聘的比例不低于 20%，旨在引入赛场赛马机制，有效激发人才活力。同时，全面推行“ 任期制+契约化” 考核管理，明确经理层成员业绩刚性兑现、不胜任退出等条款，将战略目标分解为可量化的个人绩效指标。建立健全“ 岗位价值+绩效贡献+能力素质” 的差异化激

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励薪酬体系，薪酬分配向关键岗位、核心技术、一线攻坚团队倾斜，探索项目跟投、超额利润分享等长期激励模式；建立健全“ 人才池” 与“ 岗位池” 双轨机制，根据战略需求动态调配人员，努力做到“ 人岗适配、才尽其用”。

（三）通过工具创新，以数字化转型赋能人资管理，提升战略决策精准度。数字化是人资管理从经验驱动转向数据驱动的关键抓手。集团企业需结合自身业务特点，构建“ 智慧人资” 平台，打通数据壁垒。一是充分运用数据中台支撑决策。通过整合人事、绩效、培训、薪酬等系统数据，建立具备能力标签、绩效轨迹、潜力评估等因素的“ 人才数字画像”，为精准识别关键人才、动态调整人才策略提供依据。二是充分运用智能工具优化流程。通过运用 I 面试、在线测评、自动化审批等工具，不断提升招聘、晋升等环节效率，降低人为干预误差。三是充分运用生态协同共享资源。例如，通过接入全国国企人才信息平台、行业人才联盟等外部资源，拓展人才池，实现区域内人才资源的优化配置、共享共用。

（四）通过生态创新，打造产教融合、开放协同的人才发展生态，厚植成长沃土。人才生态是吸引、留住、培养人才的基础。一是集团企业构建“ 内部培养+外部协同” 的生态体系，在产教融合方面共育英才。例如，集团企业与各地高校、职业院校共建“ 产业学院”“ 订单班”，定向培养战略所需的技术、技能人才，解决集团企业用工结构性矛盾。二是在“ 产学研” 等方面加大合作力度，共同汇聚资源、抱团发展。可通过项目引才、平台聚才等方式，吸引全球的高端人才，例如依托共建“ 一带一路” 项目，设立区域研发中心，引进全球顶尖的技术与管理方面的专家。三是以党建为引领，在更大层面凝聚工作合力。例如，集团企业严格落实党管企业、党管人才的原则，将党建全流程融入企业管理、人才管理之中，通过党员人才发展专项基金、劳模创新工作室等载体，夯实人才培养基础，强化人才的使命感与归属感。

结 语

现代集团企业的高质量发展，离不开人力资源管理的系统性创新。从理念上的“ 战略人力资本” 思维，到机制上的“ 市场化动态管理”；从工具上的“ 数字化赋能”，到生态上的“ 产教融合协同”，每一步创新都需紧扣集团企业战略需求，以人才效能提升激活组织活力，以组织变革支撑战略落地。今后，随着国企改革深化提升行动的推进，集团企业需进一步发挥人资管理的“ 战略引擎” 作用，在服务国家战略、推动产业升级中展现更大的作为，为全面推进中国式现代化建设贡献地方集团企业更多的力量。

作者简介：

曾小瑶，男，瑶族，广西金秀人，大学本科学历，广西农村投资集团有限公司，研究方向：

人力资源管理、组织人事管理、党建工作。

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