绩效管理论文

绩效管理在XX公司生产运营中的应用

摘 要

绩效管理在企业发展中起到举足轻重的作用，科学高效的绩效管理能激发员工的潜能、让组织高效运作、促进组织战略目标的完成；低效的绩效管理会带来较多问题，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织效率。一个企业的发展成败关键来自于内部管理水平，虽然越来越多的企业为了增强盈利能力和发展能力采用了绩效管理，但实际效果令人堪忧。科学的绩效管理能提高组织成员的积极性和创造力，持续提高他们的绩效水平以达到组织的战略目标，同时对促进企业的生产管理和员工行为改进，以及企业人事制度的实施等具有十分重要的意义。

本文通过绩效管理在XX公司控股股份有限公司中的运用，探究XX公司内部管理，分析在绩效管理实施过程中取得的成绩和获取的教训，为企业发展今后的发展提出建议，从而使企业在原先的基础上，结合企业自身发展的特点，更好的，更高效的运营绩效管理。

关键词：绩效、KPI、组织

第1章 绪论

随着经济社会的不断发展,经济全球化、一体化时代的到来,现代企业在迎来发展机遇的同时,也将面临着前所未有的激烈竞争和挑战。在此背景下,现代企业的管理正向着正规化、精益化和信息化不断进步,战略规划、核心价值观如何引领企业发展,实现未来的战略目标,确保顶层设计与基层日常工作精密关联,提升企业管理水平,将是我们主要关注的问题之一。

作为具有中国国情特点的地方国有企业,XX公司控股股份有限公司面临着企业发展内动力不足、管理层趋向保守经营、员工安于现状等问题,如何通过组织绩效管理的指标和评价工具推动企业管理水平的提升,提高创新意识,实现员工与企业共同发展,是本次课题的研究重点。本文分析了XX公司的现状和绩效管理的实施情况,针对存在问题,提出了建议。

一、提高计划管理的有效性

绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。

二、提高各级管理者的管理水平

绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。

三、暴露企业管理问题

绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

四、强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力

绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。

五、最重要的意义在于绩效评估是为了绩效改进，发现各种管理问题，同时也为后期培训计划实施以及培训效果做出方向探测。

以上是绩效管理体系的意义。

第2章 绩效管理概述、流程及作用

2.1绩效管理概述

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。     

（1）确定目标计划——建立绩效标准  确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。

沟通内容包括：①应该完成什么样的工作？②如何完成？行动计划具体措施是什么？评价完成的标准是什么？③完成时间、阶段标准是什么？④完成这些工作的主要障碍⑤周期有多长？

（2）绩效辅导与反馈——目标计划调整  绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。 

（3）绩效评估——绩效面谈与评估  绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。 

（4）行动发展——评估结果应用与员工技能发展  绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估价才会得到充分的体现。绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。

2.2绩效管理中的目标及制定

绩效目标分为两种，结果目标和行为目标。

结果目标指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。行为目标指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

确定目标的原则MRT原则：S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标，M：可衡量的（measurable）——量化的，：可达到的（attainable）——可以实现的，R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性，T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内。

在确定SMRT目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

2.3绩效管理中的辅导

在确定了阶段性的SMRT目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：会议式和非正式。

会议式指通过正式的会议实施辅导过程；非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够：描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；对自己实现的目标进行评估。

有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）；从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。

2.4绩效管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：量度：量度原则与方法；评价：评价的标准和评价资料的来源；反馈：反馈的形式和方法；信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

2.5绩效管理的作用

绩效管理可从多方面发挥作用，简述如下：

1.绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。

2.满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。

3.解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。

4.配合人力资源管理体系的运行。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同事也是检测甄别选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任哪些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时可以减少纠纷。

第3章 XX公司绩效管理的现状

3.1XX公司企业简介

XX公司控股股份有限公司是一家股份制公司，成立于1998年，座落于山东省聊城市东昌东路东首（黄河路261号，注：公司位于东昌路和黄河路中间）。

XX公司是国内第三大客车生产企业，仅次于宇通客车和金龙汽车。 于2000年1月13日在深圳证券交易所成功上市，是中国客车行业最早的上市公司之一。 [2]  XX公司获得了中国商标领域的最高荣誉，成为行业内第三家经过行政认定获得“中国驰名商标”的客车生产企业。

主营业务：客车、挂车、汽车底盘及专用配件的开发、制造、销售；自营进出口业务；工业生产资料（不含专营专控）的销售；技术咨询、服务；高新技术、信息产业投资。兼营业务：工业生产资料（不含专营专控）的销售。

3.2绩效管理现状

3.2.1XX公司绩效管理目的：

为进一步规范公司绩效管理，完善绩效激励机制，充分调动员工的积极性主动性，促进部门工作绩效的持续改善和提高，确保年度经营计划和公司发展战略目标的实现。

3.2.2职责：

绩效管理组织分为公司绩效管理委员会、公司绩效管理工作组、各单位内部绩效管理工作小组三个层级。

、公司设立绩效管理委员会，指导公司整体绩效管理工作的开展：

主任：总经理

委员：公司经营班子成员、

委员会职责：

负责拟定公司绩效管理方针、定位和目标；

负责公司经营目标分级二和全面预算管理方案的审批；

负责公司绩效管理制度的审核和审批；

负责各单位绩效考评结果和对绩效结果运用的审批；【更多免费素材，微 信lbgzkf1】

负责对各公司经营目标和重点工作的审核和审批；

负责对各公司经营过程中重大问题的调度和协调；

B、绩效管理委员会下设绩效管理工作组，负责开展公司绩效管理具体工作；

绩效管理工作组：

组长：企业管理部部长【更多免费素材，微信 lbgzkf1】

成员：各部门负责人

职责：

负责拟定公司绩效管理相关管理制度和工作流程并组织实施；

负责组织公司经营管理目标的分解，并制定具体的考核评价方案；

负责组织开展对各单位年度、季度、月度计划的审核及落实情况检查，并依据检查结果进行考核和调整；

负责对绩效管理评价结果运用方案拟订、报批和实施；

负责对绩效结果的公开、通报和考核事项整改的跟踪和封闭；

C、绩效管理工作组下设办公室

职责：

负责公司经营计划管理考核体系制定与优化；

组织各单位进行年度（季度）目标制定、分解和月度工作计划的编制；

组织绩效管理工作组对各单位工作计划进行监督、考核和评价；、

对各单位上报计划根据公司经营要求进行调整和反馈；

下达各单位绩效改进提升计划并指导和监控；、

指导各单位建立内部绩效管理机制并辅导。

3.2.3工作程序

年度绩效计划编制

每年第四季度，按照公司对下一年度经营计划要求和安排，由分管领导、各分子公司拟定个人年度目标责任书内容，企业管理部组织绩效管理工作组对其进行讨论，形成讨论稿报公司审批，通过后由总经理签署。

分管领导个人年度业绩合同书签订后，组织编制和讨论分管部级单位年度业绩合同书，报企业管理部审核后签署。

各部级单位年度业绩合同书签订后，由内部绩效管理工作小组组织对内部处室、中层副职和关键岗位人员年度业绩合同书的编制、分解和讨论，并逐级签订。其中处级单位年度业绩合同书签订前报企业管理部审核。

季度绩效工作编制

分管领导、部级单位和分子公司将按季度分解后的业绩目标和年度重点提升计划分解到月度，并列入月度重点工作计划中，由企业也管理部负责监控。

处级单位将按季度分解后的业绩目标和年度重点提升计划分解到月度，列入月度重点工作计划中，由内部绩效管理小组进行监控。

月度绩效工作计划编制

各部级单位每月27日起至下月第2个工作日前完成下月月度工作计划编制，并经分管领导审核后，报企业管理部。上级在审核下级单位月度工作计划时，审核应当关注以下几点；审查季度分解计划是否安排到月度，以保持与年度业绩合同工作安排的一致性和支撑性；对上月计划未完成项是否继续列入下月计划中，以保持计划的连续性，确保计划的最终完成；下月有误临时安排的其它重点工作，是否有遗漏。

分管领导个人月度计划的来源除分管部门重点工作计划外，还应包括个人月度重点工作计划；编制完成后报企业管理部备案。

3.2.4绩效计划跟踪与检查

在绩效计划实施阶段，各单位定期或不定期汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向上级领导寻求解决办法和资源上的支持；同时，分管领导对分管单位实际工作与绩效目标之间的偏差进行实时监控和分析，采取措施及时修正和调整，并纳入绩效信息化系统跟踪，确保计划达成。

各单位内部绩效管理小组及时对本单位各项计划执行情况进行监督检查，必要时要进行在职辅导，确保计划按时按量达成；各单位分管领导不定期对分管单位的执行情况进行监督检查，确保有效落实；公司绩效管理工作组每月对公司安排的重点工作计划进行不低于2次的集中检查并通报；月底组织对各单位月度计划全面检查；总经理对高管人员和各单位的计划随时进行抽查，督促按计划落实。

3.2.5绩效评价

年度和季度绩效评价

每季度次月，依据年度业绩合同书，企业管理部组织各系统完成业绩指标评价，企业管理部审核并经分管领导审定后，报公司总经理审批，由人力资源部纳入薪酬兑现。

各系统要按照规定的业绩指标评价表格尽心个摊薄，公司分管领导及分子公司负责人完成业绩指标自评后直接报企业管理部；

分管领导负责系统内所有单位业绩指标的评价；各单位完成业绩指标自评后报分管领导审核，由分管领导按照人力资源部薪酬管理办法规定进行季度（年度）整体排名，计算季度（年度）绩效系数，每季度次月25日前报企业管理部；

企业管理部对分管领导及有关单位业绩指标评价结果按照人力资源部薪酬管理办法规定计算季度（年度）绩效系数并经分管领导审定后，报公司总经理审批。

月度绩效评价

月度绩效评价=工作计划评价+跨单位职责履行考核

每月27日至次月第2个工作日前，各部级单位将本单位月度工作计划自评情况，经分管领导审核后，报业管理部；分管领导的个人阅读工作计划自评后，报企业管理部；处级单位完成自评后报内部绩效管理工作小组。

各部级单位在上报月度工作计划自评时，一并提报跨单位职责履行考核。企业管理部负责整理处级单位跨部门评议，并转处级单位所在的绩效管理部门。月度实施百分制评价，主要分为计划类和职责类，具体以各单位月度工作计划、统计单位反馈的职责履行评价以及上级领导的考核项为依据。【更多免费素 材，微信lbgzkf1】

企业管理部汇总形成各部级单位月度考核分数，提交公司绩效管理工作组进行审议，并将审核后的月度考核分数换算成月度绩效系数，报公司总经理审批后，转人力资源部纳入月度工资兑现。内部绩效管理工作小组对处级单位、车间月度绩效评价结果计算月度绩效系数，经分管领导审批后，报企业管理部备案，由企业管理部转人力资源部纳入月度工资兑现。

3.2.6业绩绩效结果应用

月度应用：每月财务部和企业管理部定期提报各类效益系数和绩效得分，报公司总经理审批后报人力资源部，由人力资源部按照薪酬办法纳入工资兑现或其他应用。

季度应用：每季度结束后，计算月度绩效平均系数，将月度绩效平均系数与分管领导评价的季度绩效系数按照下列方式计算部门负责人季度综合绩效系数，应用于季度薪酬兑现等。

年度应用：按照正态分布原则，各单位一年内出现九次以上，分管领导和单位负责人年度绩效可上调一个级别；员工下年度在工资正常增长比例基础上上浮5%-10%；各单位一年内出现九次以上D或最后一个等级，分管领导和单位负责人年度绩效系数下浮1个级别；员工下年度在工资正常增长比例基础上下浮5%-10%；月度绩效分布连续6个月位于最后1级，部门负责人和员工下年度工资不再进行调整。

第四章 中通各客车绩效管理存在的问题及原因分析

1、问题：战略制定不科学、不严肃，随意性太大，不能有效指导公司发展。

分析：XX公司在2016年借助国家新能源发展机遇，销售额创造历史突破百亿。在20XX年在补贴退坡，市场需求下滑的情况下，没有对内外部环境、市场需求、竞争对手发展和自身实力进行评估，片面的调整公司战略，制定出20XX年再创百亿的目标。在实际中，20XX年目标与实际相差较大，距离百亿目标差距巨大。而在实际工作执行中，包含人力资源、设备资源等其它的资源确实按照百亿目标进行配置，造成了大量资源浪费，比如平时生产线实际运行不到70%，生产线空置，设备实际利用率较低，人力成本占比提升。

解决措施：战略的制定是依据内外部环境、行业发展驱动力、竞争对手分析、自身资源分析以及替代品分析等方面进行制定，一经制定后，要贯彻执行。即使因外部环境变化较大时，也要对各环境因素进行分析，再依据实际进行科学调整。不能出现“双百亿”目标年年喊，年年不能实现，战略目标成为高不可攀的一句玩笑。

2、问题：公司及分公司、子公司战略制定只是下属令人头疼的作业，而不是高层制定的，指导企业发展的“说明书”。

分析：XX公司在制定战略时，是自上而下，层层施压，最后战略的制定由普通职员各种“百度”各种“借鉴”而成，战略形成后，少数本部门中层干部“过目”，提交至企业管部审核，然后不切实际的返工，部门领导也只是“传话筒”的作用。到高层后也只是要求“高大上”，二不符合实际。

解决措施：战略的制定是由拥有极强专业知识的人经过各种调查研究，与公司领导探讨后，形成的公司发展指导规划。在做战略规划的时候要确定制定的规则和制定战略的人群。确定好规则和工作的人，就要对政策、市场、对手进行分析研究，最后根据数据，建立未来预测模型，预测未来发展，制定战略。

3、问题：对绩效管理缺乏基本的认识，绩效管理只是大家分工资的标准。而没有发挥绩效管理应有的作用。

分析：XX公司领导层，老龄化严重，部分管理层领导对绩效管理缺乏认识，未能掌握相关的绩效管理知识，不能按照公司要去去执行绩效管理，造成个别单位或部门绩效管理执行差。单位或部门领导未能起到应该起到的作用，致使绩效管理成了空架子。比如设备OEE指标，从生产主任到调度，对指标定义不了解，更不能对设备的使用效率各要素进行统计。再如人均生产效率，作为一个百亿的企业，指标统计、衡量方法不健全，造成指标无标准、无执行，无数据，指标只是一句空谈。

第五章 解决措施

解决措施：对全体人员进行培训，人力资源部与企业管部联合对全体人员（涵盖二级单位）进行全方位的绩效管理培训，培训后进行效果评估，督促、激励公司员工掌握绩效管理知识。针对没有统计的指标，分析关键因素，建立统计模型，充分发挥绩效指标的作用。

4、问题：绩效管理执行不到位，监管层次不够；

分析：在执行层面，XX公司绩效管理，只监管到组织层面，未对基层员工的绩效管理进行监控，缺乏相应的检查体系，造成基层员工绩效思想缺位，绩效管理在基层员工执行中与公司要求存在较大差距。

解决措施：人力资源部联合企业管理部对员工绩效管理进行监管，将绩效管理深入基层。

5、问题：绩效管理培训范围窄，受众面少；

分析：在员工培养与成长的过程中，对绩效管理培训不够重视，只是在绩效管理体系搭建的时候，对关键人员进行了绩效管理专业培训，造成绝大多数人对绩效管理知识掌握程度不够，使用有一搭没一搭。

解决措施：加强员工培养，对绩效管理进行培训，让每个领导每个员工了解绩效管理的知识，让每个人了解绩效管理运用过程，提升整个企业的人员素质。

6、问题：绩效管理执行中阻碍较多；

分析：在企业体制方面，受限于国有企业体制，及时有时候规划、目标、计划制定的再好，在执行中，无法全面贯彻；又牵扯国企复杂的人事关系，绩效评价存在严重缺位，绩效结果运用因人而异的现象。

解决措施：加快企业的转型，从以前老国企，“铁饭碗”的思想中脱离出来，让整个企业从内到外形成良性竞争机制，让市场竞争成为公司推动力，而不是老国企的官僚主义，从而让企业焕发应有的活力。优化监管机制，不能只靠部门领导对下属进行监管，还要对员工的工作形成客观的评价，让员工在公平公正的环境中成长，让他们一心一意攻主业，不是在讨好领导，处理同事关系中读错，让他们在良好的工作环境中，为企业发展做出更大努力。

结论

国家正处于不断改革中，包括央企、国企都在改革中的浪潮中，现在XX公司归山东重工以后，希望XX公司借助改革之风，从人力资源开始，银建立一套科学合理的人力资源管理新机制，减少人才流失，加大高端人才的引进，从而使绩效管理发挥它应有的作用。

本文通过分析XX公司控股股份有限公司绩效管理的现状，提出了管理中存在的问题，也提出了针对性的建议。希望XX公司的全体员工汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益；完善了绩效管理体系结果运用机制。

本文通过XX公司绩效管理的运用，论述了绩效管理在实际应用中存在优缺点，只涉及到了绩效管理应用层面，而没有对绩效管理的执行过程进行详细论述，而在实际工作中，可能会遇到执行中的问题，但限于业务了解程度，此处咱不做论述。由于本人水平有限，撰写论文时材料不够充足，论文中提出的观点存在不足之处，还望读者提出宝贵意见！

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