学习国企改革三年行动经验材料的写法12篇

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XX 以总书记新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实国资委部署要求，紧紧围绕建设基业长青的世界一流企业目标，将对标世界一流管理提升行动与推进公司治理体系和治理能力现代化、深入实施国企改革三年行动方案、创建世界一流示范企业等紧密结合，坚持“以对标促提升、以提升强对标”，采取务实管用的针对性措施，推进对标提升行动走深走实。截至目前，对标提升行动各项任务推进进度和工作成果完成率均已达到 100%，顺利完成既定目标，对标提升行动取得明显成效。2021 年公司实现营业收入 28073 亿元、利润总额 1665 亿元、净利润

1003 亿元；2022 年在《财富》世界 500 强排名中位居第四，在

《石油情报周刊》世界最大 50 家石油公司综合排名中位居第三。

一、加强组织、扎实推进，强化对标提升行动闭环管理

高度重视对标提升行动，积极动员部署、全力组织推进、加强闭环管理，促进对标提升行动深入、有序、高效开展。一是加强组织领导，明确目标任务。集团公司成立以董事长为组长、总经理为副组长的对标提升行动领导小组，召开对标提升行动视频启动会、领导小组会、工作推进会，制定 36 项对标提升任务和

104 个工作成果。130 家子企业按照集团公司总体部署要求，成立以本企业主要领导为组长的领导小组，结合企业实际，将对标提升行动与重点工作安排、生产经营管理等有效结合，制定对标提升任务 3581 项、确定工作成果 5617 个。二是加强过程管控，全面推进实施。明确各项对标提升任务的责任人和时间节点，搭建对标管理信息化平台，跟踪对标提升行动工作进展，动态掌握推进落实情况，及时发现对标提升工作中存在的问题，确保措施可落实、指标可量化、过程可追溯、节点可控制。三是加强督导考核，形成管理闭环。定期通报对标提升行动进展情况，对“对标分析完成率”“提升任务推进进度”和“工作成果完成率”三项指标进行统计排名，对对标质量不高、任务进度滞后、成果完成率较低的子企业进行督导，将对标提升行动完成情况与各子企业年度考核挂钩，对对标提升行动组织有力、管理提升措施落实到位的子企业，给予一定考核激励，形成“月跟踪、季排名、年考核”的工作机制以及“目标引领、过程督导、考核评估、持续改进”的管理闭环。

二、锚定一流、精准对标，健全完善常态化对标机制

近年来先后制定出台对标管理工作指引、常态化对标工作指导意见、企业发展能力评价标准，瞄准行业标杆企业，积极开展横向、纵向和内部对标，全力补短板强弱项，为建设基业长青的世界一流企业奠定坚实基础。一是瞄准国际先进，开展横向对标。集团层面设置规模能力、盈利能力、运营能力和可持续发展能力四个维度 28 项量化指标，对标埃克森美孚、壳牌等 5 家国际石油公司和沙特阿美、巴西石油等 4 家国家石油公司，查找差距短板，连续多年形成年度对标分析报告；130 家子企业构建符合自身业务特点的对标指标体系，平均每家设置对标指标 24 个，以财务指标和生产经营指标等定量指标为主，选择 100 余家行业领先企业进行常态化对标。二是瞄准历史最佳，开展纵向对标。集团层面选取包括“两利四率”在内的 39 项量化指标，以十年为对标区间，开展纵向滚动对标，比较指标历史变动，分析发展趋势，总结自身最佳管理实践。九成以上子企业通过对比近三年的自身历史数据，查找优势劣势，明确了提升潜力，找准了对标提升着力点。三是全面自我诊断，开展内部对标。构建以盈利能力、竞争能力、可持续能力、抗风险能力四个维度、若干量化指标为框架的企业发展能力评价体系，连续多年对子企业进行年度综合评价并发布报告，多维度衡量评估企业发展的效益性、领先性、持续性和稳定性，有效促进子企业的自我诊断和管理提升。三、创建标杆、推广经验，发挥先进典型示范引领作用

扎实做好管理标杆创建，交流推广先进管理经验，打造经营业绩好、管理水平高的标杆和样板。一是积极遴选推荐，打造管理标杆企业和项目。根据国资委“国有重点企业管理标杆创建行动”要求，依照管理标杆标准，制定形成工作方案，精心选择创建企业和项目，分层分类总结提炼管理提升成功经验和案例，打造行业管理标杆。长庆油田分公司、独山子石化分公司、东方地球物理勘探有限责任公司入选国资委管理标杆企业，以金融资源集约化为核心的司库管理体系、“一带一路”油气合作战略管理入选国资委管理标杆项目。二是积极评先选优，选树培育内部管理标杆。全面推动管理标杆向子企业和基层延伸，选树大庆油田、吉林石化、甘肃销售等 17 家企业为集团公司管理标杆企业，“油公司”模式、油气工业互联网平台等 9 个项目为集团公司管理标杆项目，积极发挥标杆示范带动作用；结合业务实际，推动子企业在内部选树采油厂、车间、油站油库、班组等不同类型的管理标杆，分享基层的优秀管理经验，促进管理水平的有力提升。三是积极共享推广，组织开展经验交流。制定出台管理创新管理办法，总结推广优秀管理经验，以对标管理为主题设立多项管理创新研究与实践项目，组织开展年度管理创新成果总结评选，举办高质量发展大讲堂、企业改革管理讲堂，设立管理创新专栏，炼油化工和新材料分公司、销售分公司连续多年召开对标专题研讨会，围绕发现的问题，深入研讨提升措施，交流对标提升经验，充分发挥了最佳管理实践的典型带动作用。

四、重点突破、全面提升，提高管理效能和管理水平

以对标提升行动为抓手，将有效的管理提升措施融入制度规范和流程标准，建立管理提升长效机制，持续推动各领域管理提升，有效提高了公司管理的规范化、标准化和科学化水平。一是提升科学管控水平。完成总部组织体系优化调整，组建四大业务板块（子集团），制订油气田、炼化、销售业务生产组织模式创新指导性实施大纲，明确企业各层级功能定位、扁平化管理方式和分类建设路径。建立健全公司决策、执行、监督等各方面各层级制度，完善符合中国特色现代企业制度要求和企业实际的制度体系，对标提升行动开展以来，总部层面制修订各类管理制度 27 项，各类标准、规范、指引 31 项；子企业层面制修订各类管理制度 1069 项，各类标准、规范、指引 142 项。二是提升科技创新水平。与国内知名大学成立 2 家创新联合体；挂牌运行迪拜研究院、深圳新能源研究院和上海新材料研究院；获批建设陆上油气资源勘探开发和化工新材料等两个原创技术策源地；有效发明占比从 2020 年末的 36.98%提高到 2021 年末的 41.34%。三是提升系统集成水平。以产业链整体效益最大化为目标，强化一体化统筹，提升油气业务链协同优化能力，着力推动主营业务数字化转型、智能化发展，打造数字油气田、智能炼厂、智慧加油站、智能工程。加快完善共享服务体系，加强数据治理，推进数据共享和集成应用，充分利用先进技术为客户提供质量高、成本低、体验佳的共享服务。运用新一代信息技术，加快发展数字产业，构建多方参与、开放共享的智慧能源与化工产业生态圈，以技术赋能加速新业务新业态发展。四是提升精益管理水平。着力优化供应链管理，持续提升采购集约化、规范化水平，2021 年物资采购资金节约率超过 10%，物资采购招标率提升到 85%以上；成品油电销平台直批 APP、天然气销售运行管理系统、电子销售系统、天然气零售系统全面上线运行；培育选树 20 个装备制造业务精益标杆车间（工厂）、20 名精益内训师。五是提升价值创造水平。建立完善基于月、季、年“三个三”滚动预算的三级预算管理体制，持续完善公司整体价值最大化的油气价值链预算管理模型；持续推进资金集中管理，优化结算路径，清理冗余账户，保障资金池平稳运行；坚持事前算赢、事中控制、事后评价，有效管控成本费用；持续深化提质增效和亏损企业治理，全力打造提质增效“升级版”。2021 年，XX 的营业收入利润率、净资产收益率、经济增加值均创近年来最好水平，全员劳动生产率达到历史最好水平，公司管理水平和发展质量有效提升。

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招商局集团深入推进国有资本投资公司改革，积极开展综合性改革探索实践，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长。2021 年实现“十四五”良好开局，各项经济指标再创新高，资产总额和净利润蝉联央企第一，连续 18 年荣获国资委经营业绩考核 A 级和连续六个任期“业绩优秀企业”。

一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略

聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运作。作为国家“一带一路”倡议的重要参与者和推动者，通过投资并购和投后运营提升，持续推动资源向核心产业和关键领域集中，不断增强行业影响力和话语权。完善全球港口布局，拓展至 26 个国家、66 个港口，稳健运营存量项目，斯里兰卡、巴西等各主控及管理码头在各自区域内稳健运营，保持了较好的增长。构建稳定高效的综合物流服务网络，集团旗下中国外运收购荷兰 KLG 项目成功落地，物流业务实现欧洲新布局，国际班列及承运箱量逆势增长，中欧班列 2021 年累计发运 2086 列，同比增长 52.7%。

加快内部业务整合，服务国有经济布局结构调整。通过央企间重组、央企与地方国资重组等多种方式，打造核心业务专业化平台，壮大国有资本的产业控制力。成功完成与中外运长航的重组整合，提升物流航运等核心产业竞争力，将招商物流资产包注入外运股份，打造跨境旗舰物流上市平台，成为世界排名前列的综合物流服务供应商；以招商轮船作为旗舰上市平台，统筹整合优质航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，实现统一专业化经营管理，实现统一专业化经营管理，目前已经成为全球第二大船东。积极推进央企间物业资产整合，招商蛇口收购中航工业旗下物业资产，更名为 “招商积余”，创新性地实现了集团优质物业资产的整合与物业管理板块的整体上市。

围绕“国家所需、招商所能”，积极落实国家战略。积极践行东北振兴国家战略，整合大连港股份与营口港股份两个上市公司，有效遏制了恶性竞争，为太平湾合作创新区作为国家区域性国资国企综合改革试验区进一步加大改革先行先试力度，实施更深入、更广泛的一揽子政策创新提供了重要支撑。围绕“国家所需、香港所长、招商所能”，落实深耕香港发展战略，成功收购香港物业管理服务供应商创毅控股，正式进入香港物业市场，雇佣了超过 5000 多名香港本地员工，触达 80 万香港本地客户，显著提升服务香港民生能力。

二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变

加大授权放权。按照“管资本”的要求，集团结合各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司的专业化投资和经营能力。自 2015 年以来，集团累计向二级公司优化管控事项 138 项，包括战略与投资管理、财务与产权管理、风险与法律管理、人力资源管理、行政管理、二级公司董事会管理等内容。

优化管控模式。不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，聚焦解决实际问题，切实提高决策的科学性和效率，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段，不强求上下一边齐，不搞“一刀切”。

三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业

提升集团董事会履职行权能力。以国有资产保值增值为目标，以规范建设董事会为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，进一步落实董事会的职权，逐步健全董事会规范运作的机制，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。集团董事会综合考评连续 5 年获得优秀，2022 年，获评“中央企业（集团公司）公司治理示范企业”称号。

强化集团总部能力建设。结合企业特点和战略需要打造高效总部，不断强化总部“3S”管理，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。结合新形势新情况，在前期确定的集团总部机构职责范围基础上，持续优化总部管控模式，持续打造职能明确、分工合理、机构精简、运转高效的权威总部、价值总部和创新总部，切实提升总部管理效率。

加强子企业董事会建设、稳步落实董事会职权。各级子企业董事会全部实现应建尽建和配齐建强，重要子企业全部制定落实董事会职权方案。集团持续动态调整优化对二级公司董事会建设的工作要求，建立健全集团委派的专兼职董事选聘、考核、履职保障、服务支持等配套机制。分层分类打造公司治理示范企业，2022 年，招商证券、招商蛇口荣获“中央企业（基层企业）公司治理示范企业”荣誉称号。

四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体

积极推进混合所有制改革。不断提高集团混合所有制经济比例已达到较高水平，2020 年以来，通过混合所有制改革引入非国有资本总量 200 多亿元，按照权益法招行口径，集团资产证券化率达到 76.61%。混改试点取得积极进展，招商资本成功引入战略投资者，完成工商变更登记，顺利召开股东会及董事会，集团相应调整招商资本管理体制机制和流程。招商铝业引入产业协同的新股东，重组设立招商新材。

健全市场化经营机制，全面落实三项制度改革。持续推行公开招聘，形成了具有招商特色的核心主官市场化招聘工作理念、工作流程和工作方法。坚定不移持续深化收入分配制度改革，明确“优胜劣汰”“激励约束并重”的鲜明导向，既强激励，亦硬约束。坚持“跑赢大市，好于同行”原则，持续健全“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励约束机制，既做薪酬对标，更做业绩对标。部分企业采取零基核算原则，取消保底奖金，奖金总额基于业绩结果“能多能少能无”。【更多免费素材，微信lbgzkf1】

统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，3 户子企业新增入选“双百行动”企业，制定完成改革方案。扎实推进“科改示范行动”，3 户子企业新增入选“科改示范企业”。南京金陵滚装船产品获工信部制造业“单项冠军产品”认定；招商新智入选 2021 年度第二批北京市专精特新“小巨人”企业名单；招商检测持续打造国家智能网联汽车质检中心等 4 个国家级质检中心。

深化融融协同和以融促产。完善协同体制机制建设，推进市场化分润机制，形成“双记”考核模式，正向激励、引导成员公司加大横向协同，完善评先评优机制，将“一带一路”等重点项目纳入评优体系。深化以融促产，针对实业板块需求优化 E 协同平台，推进线上撮合。2021 年共落地以融促产项目 232 个，实际落地金额 651.7 亿元，同比上升 6.5%。

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XX 坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，围绕构建新发展格局，聚焦主责主业和优势产业，突出价值管控，深入开展参股经营投资自查整改工作，探索形成放管结合、进退有序、抓常抓长的三项管控机制，持续推动参股股权管理质量和效益双提升。【更多免费素 材，微信lbgzkf1】

上下联动，协同把握两层管控的“放”与“管”

按照“总部抓总，分层授权”原则，不断优化完善参股股权管理模式。一是坚持上下联动，强化“两层定位”。建立高效的组织架构及运行机制，强化总部“战略决策中心、资源配置中心、资本运作中心、监督控制中心”的投资职能定位，联动战略、改革、法律、审计、巡视、考核等领域，把控战略规划投资方向，全面整合内外部资源，集中监控防范投资风险。强化子公司“投资决策中心、市场发展中心、经营管理主体”的投资职能定位，按照公司战略规划和经营方针，以价值创造为目标，识别把握市场机会，开展参股投资活动，推进国有资产保值增值。二是突出分层授权，明晰权责边界。编制落实法人层级权责清单、授权放权清单，明确纵向管控界面，即总部负责重大股权投资、产权交易、资产重组等，二级公司依据授权和职责定位抓好投资决策与投资计划执行，具体组织实施投资事项、参股问题整改、参股优化调整等，地市、区县供电局等三、四级管制业务单位聚焦安全生产、供电服务，严禁开展对外股权投资。明确“管制业务、新兴业务、金融业务、国际业务、共享业务”等五大战略单元业务布局及投资回报要求，修订境内外投资负面清单，完善禁止类项目 22 项、特别监管类项目 5 项。

整合资源，动态优化结构布局的“进”与“退”

立足国有经济布局优化和结构调整，聚焦主责主业，围绕五大战略单元发展方向，按照“战略持有、业务整合、观察退出、立即退出”对参股股权进行分类，做优增量、盘活存量、主动减量，服务能源产业基础升级和产业链全局优化。一是严把新增参股投资方向。紧密围绕拓展主业及优势产业开展参股投资，近三年开展符合主业方向的管制业务、国际业务类投资 22 项、涉及金额 200 亿元。持续强化价值型、战略型股权管理，有序推动参股企业通过上市、引战混改等改革措施加快发展，不断提高投资回报水平，三年累计分红 37 亿元。二是加强存量参股资源整合。聚焦推动公司向能源产业价值链整合商转型，将 34 项参股投资集中整合进入产业发展、金融和国际三大平台，涉及金额 120 亿元。三是及时处置低效无效投资。密切关注发电等非主业投资、满 5 年未分红的参股企业运营状况和发展趋势，加快清理退出小股比小金额、长期亏损、非持续经营、无协同效应等低效无效投资，累计清退小而散、协同效益不突出的参股投资 72 项，收回现金 1.5 亿元。四是进一步强化考核激励约束。将参股股权优化调整工作纳入内部经营业绩考核，与工资挂钩，每半年滚动监测参股股权运行情况，对改善参股股权经营管理、清理退出低效无效参股投资等工作推进不力的单位进行约谈或专题提醒。三、提质增效，全面加强价值管控的“常”与“长”

牢牢把握“促规范、防流失”原则，加强对参股经营投资全过程常态化、规范化、体系化管理，进一步提升参股管理水平。一是参股经营投资自查自纠常态化。在落实国资委参股经营投资自查整改工作要求基础上，常态化开展以“总部重点抽查、二级单位交叉检查”为模式的参股经营投资自查自纠，集中整改治理结构设置、高级管理人员委派、“三重一大”决策程序等方面问题 75 项。二是参股投资运作管理规范化。修编公司投资管理规定，制定管制和共享服务业务投资项目管理、新兴与产业金融项目管理、基金投资管理等制度，严格决策程序、规范资本运作，提高投资决策水平、管理水平和投资效益。探索建立参股股权处置工作机制，制订重要项目处置预案，明确处置标准和条件，促进资本保值增值和合理流转。三是参股投资财务经济性评价体系化。建立“投前风险规避、投中过程监控、投后增值赋能”的全过程价值管控机制，即投前主抓预算准入、财务尽调、项目估值、效益分析、资本金配备和财务合规审核；投中主抓建档跟踪、股权规范性监管、投资回报；投后从战略支撑性评价、社会影响评价、经济性评价三个维度，主抓项目动态监控、效益实现分析、利润分配、项目后评价。

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加快建设世界一流企业是以总书记同志为核心的党中央作出的重大部署。XX 认真贯彻总书记重要指示精神，全面推进创建世界一流企业示范行动、对标世界一流管理提升行动，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。经过艰苦努力，XX 建设世界一流企业工作取得显著成效。与全球最具代表性的 10 家国际先进能源电力企业相比，XX 经营实力总体先进，营业收入、资产总额、EBITDA 等指标均排名首位，资产负债率最低。科技创新全球领先，近 10 年累计主导制定国际标准和拥有国际专利数量最多，XX 成为全球电压等级最高、能源资源配置能力最强的电网，保持全球特大型电网安全稳定运行最长纪录。服务品质进入世界一流，我国获得电力指数全球排名第 12 位，在覆盖了 88%国土面积的广阔范围内，实现发达地区与落后地区优质服务全覆盖。绿色发展成为典范，在近两年新能源装机规模年均增长达 24%的情况下，新能源利用率均保持在 97%以上。品牌价值行业领军，连续 18 年、6 个任期获国资委业绩考核 A 级，连续 6 年获中国 500 最具价值品牌第 1 名，连续 9 年获三大国际评级机构国家主权级信用评级，连续 5 年位居全球公用事业品牌 50 强第 1 位，在 2021 年《财富》世界 500 强排名第 2 位。

一、周密部署安排，有力有序推进

XX 将建设世界一流企业作为重大政治任务，加强组织领导，强化顶层设计，注重系统推进。一是系统谋划。成立领导小组及办公室，形成上下贯通、协调推进的工作机制，研究制定行动纲领和行动方案，确定了 8 个方面 26 项重点工作任务。二是分段实施。按照 2025 年基本建成、2030 年全面建成世界一流企业的目标，明确时间表、路线图，分阶段朝着世界一流迈进。三是科学对标。统筹考虑规模体量与效率效益、企业共性与行业特性、关键指标与典型实践，对标最高、聚焦最好、锚定最优，确定了 5 个维度 20 项具有电网特色的一流企业建设指标。四是引领示范。以天津、江苏、上海等 10 家单位为试点示范引领单位，瞄准世界先进电力企业进行管理对标，率先向世界一流冲刺。开展内部“三个标杆一个示范”创建活动，发挥示范带动作用。五是分层推进。根据系统内各单位特点，开展针对性、多层次对标，除示范引领单位与世界一流企业对标外，其他单位在专业条线、专业领域、典型项目上开展重点攻关，形成梯队推进、各有侧重、共同发力的工作格局，推动整体向世界一流迈进。

坚持战略引领，把世界一流目标融入企业战略

战略决定方向，目标引领未来。XX 把世界一流目标融入公司战略，落实转化为具体行动。一是科学确定战略。将建设世界一流纳入企业战略一体推进，聚焦主责主业，明确了“一体四翼” 发展布局，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。二是狠抓落地实施。结合建设世界一流企业部署，滚动优化发展战略纲要，确定 57 项战略指标及阶段性目标，统筹推进五大业务协同联动、相互赋能、协调发展。三是严格闭环管理。优化业绩考核指标和对标体系，强化跟踪督办，开展第三方战略实施评价，保障战略落地落实和世界一流企业建设顺利推进。

强化创新驱动，打造世界一流的核心竞争力

XX 高度重视科技创新，“十三五”投入研发经费较“十二五”增长 128%。“十四五”计划投入研发经费超过 1500 亿元。一是加快推动建设新型电力系统。制定实施新型电力系统科技攻关行动计划，发起成立新型电力系统技术创新联盟，与 46 家单位签订专项科技攻关责任状。与清华大学、西安交大等 5 所高校成立创新联合体。推动建设以稳定安全可靠的特高压输变电线路为载体的新能源供给消纳体系，更好支撑新型电力系统建设。二是努力攻克关键核心技术。攻关“卡脖子”技术，核心零部件国产化研制取得重大突破。加强实验能力建设，建成各类实验室 117 个，其中国家重点实验室 6 个，电网安全实验室纳入首批全国重点实验室建设序列。三是打造人才高地。推行揭榜挂帅、项目总师、“赛马制”等激励措施，实施高端人才引领、电力工匠塑造、青年人才托举“人才培养三大工程”，建立中国电科院院士和 XX 公司首席专家制度，激发创新潜力和活力。

深化改革增效，打造世界一流的治理能力发展出题目，改革做文章。XX 敢于改革突破，主动作为，在优化资源配置上下功夫，用制度来盘活资源、提高效能。一是坚持“两个一以贯之”。把党的全面领导贯彻到建设世界一流企业全过程，实施“旗帜领航”党建工程。建立以章程为基础的 “1+N”治理制度体系，推动应建范围内 249 家子企业全部规范建立董事会。二是优化集团管控模式。实施“战略+财务”“战略 +运营”分类管控，着力释放基层活力，先后下放 4 批 286 项“放管服”事项清单。打造提质增效“升级版”，强化精准精益精细管理，全要素生产率、营业收入利润率等指标均实现显著提升。三是深化三项制度改革。将 3334 家单位纳入任期制和契约化管理实施范围，建立“一岗多级”宽带岗级体系，实现“双百行动”

“科改示范行动”“混改试点”单位中长期激励全覆盖。获评央企三项制度改革评估一级（A 类）。全面完成国企改革三年行动主体任务，企业活力效率得到明显增强。

实施数字赋能，激发世界一流的价值创造力

产业数字化、数字产业化是高质量发展的重要方向，是企业提升价值创造能力的重要手段。一是加快电网数字化升级。深度融合数字技术与电网业务，强化电网全环节数字化管控，实现“电网一张图、数据一个源、业务一条线”。二是提高管理数字化水平。构建基于量化分析的财务多维精益管理体系，精准核算每个业务单元的投入产出效率。开展资金统一运作、在线集中监控，现金流“按日排程”，收付款“省级集中”，资金归集率达 100%。建成覆盖全系统、国内领先的现代智慧供应链管理体系，成为央企采购管理对标标杆和全国首批供应链创新与应用示范企业。三是创新电力大数据应用。开展电力看经济、电力看双碳、电力看环保、电力助应急等一系列大数据应用，发布复工复产指数和小微企业景气指数，服务 200 余家政府机构、近万家企业，有力支撑政府决策和社会治理。依托能源大数据中心，承建全国碳排放监测服务平台，助力精准测碳、合理控碳。加强数据管理体系建设，成为工信部发布的全国首家数据管理能力成熟度评估【更多免费素材，微信 lbgzkf1】

（DCMM5）最高等级企业。

胸怀“国之大者”，打造世界一流的影响力

服务党和国家工作大局是国有企业的使命所在、价值所在，也是企业影响力的最直接体现。一是服务“六稳”“六保”大局。面对煤炭电力供应偏紧、自然灾害频发、新冠疫情突发等挑战，确保了电力安全可靠供应，圆满完成冬奥会等重大保电任务。落实国家稳增长一揽子政策措施，制定实施服务稳经济 7 个方面 26 项举措。严格执行降电价政策，2016 年以来政策叠加累计减少社会用电成本 1.42 万亿元，其中电网承担 61%。二是服务碳达峰碳中和。强化系统观念，坚持先立后破，立足国情，提出并坚持清洁低碳是方向、能源保供是基础、能源安全是关键、能源独立是根本、能源创新是动力、节能提效要助力的原则，发布实施国内企业首个双碳行动方案和构建新型电力系统行动方案。三是服务国家重大战略实施。紧密对接“一带一路”、区域协调发展、新型城镇化建设和乡村振兴等国家重大战略部署，持续提供坚强电力支撑。四是服务人民美好生活。积极优化电力营商环境，深化“阳光业扩”，在 264 个城市推广实施“三零”“三省”服务，累计节省客户投资超过 1000 亿元。

落实中央要求，争做建设世界一流企业先锋

XX 将坚决贯彻落实党中央国务院决策部署和国资委最新要求，加快建设世界一流企业。一是聚焦“产品卓越”，着力保供电促转型。加快电网向能源互联网升级，推动建设新型电力系统，

2025 年电网装备技术水平、智能化水平达到国际先进，新能源消纳水平保持国际领先，更好助力能源电力保供和实现“双碳” 目标。打造品质卓越的电力服务，以一流的电力营商环境支撑世界一流。二是聚焦“品牌卓著”，着力树品牌展形象。以开放合作锻造世界一流，稳妥实施“走出去”战略，共建“一带一路”。持续提升 XX 品牌价值，成为享誉全球的知名品牌，保持《财富》世界 500 强前列和国资委业绩考核 A 级。三是聚焦“创新领先”，着力攀高峰当排头。以创新发展引领世界一流，大力攻坚“卡脖子”环节和“无人区”技术，加快建设高水平科技领军人才队伍，打造原创技术策源地，更好履行科技自立自强的使命担当。四是聚焦“治理现代”，着力优机制提质效。以卓越管理夯实世界一流，加快完善中国特色现代企业制度。坚持全要素发力，强化精益管理，加快数字化转型，深化混合所有制改革，不断增强国有资本的带动力和抗风险能力，加快向质量型效益效率型转变，为经济社会发展创造价值、贡献力量。

下一步，将贯彻落实总书记提出的“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的重要指示精神，按照加快建设世界一流企业的意见要求，巩固一流创建成果，深入开展“四个行动”，推进“一体四翼”高质量发展，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，在建设世界一流企业中争做先锋。

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近年来，在总书记新时代中国特色社会主义思想指导下， XX 把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，深入推进专业化整合，以“一企一业、一业一企、一业一强”为目标，紧密围绕“四梁八柱”“百强万亿”发展战略，全面推动内部重组与外部资源整合，逐步形成业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式，不断优化产业结构布局，国有资本配置效率逐年提高，加快实现高质量发展。

一、用好上市平台，整合内部资源，“一业一企”形成发展合力

XX 所属企业业态多样，布局医药健康全产业链。有的子企业在发展过程中形成了主责主业不够聚焦、资源配置分散等问题。XX 充分发挥上市公司在内部整合中的重要作用，大力推动各业态统一发展。在化学制药领域，创新方式方法，通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，将原分散于四个主体、三家上市公司的 20 余户化学制药企业整合进入 A 股上市平台国药现代，组建了中国第四大化学制药企业，极大提高了战略贯彻力度，释放了规模效应，提升了企业核心竞争力。在医药商业领域，将中国最大的医疗器械流通企业国药器材注入港股上市公司国药控股，加快药品流通、器械流通和医药零售的“三网”融合，巩固和提升了作为中国最大医药商业企业的龙头地位。全面推行区域整合，国药一致、国药股份等上市公司先后实施资产重组，有效解决了同区域内重复投资、同业竞争问题，实现了区域市场的一体化运营。

二、打破混业经营，聚焦功能定位，“一企一业”提升专业化发展水平

由于历史原因，XX 所属各生物制品研究所和上市公司天坛生物均从事疫苗和血液制品业务，长期混业经营制约了两个专业领域的高质量发展。天坛生物的疫苗业务连续亏损，各所的血液制品缺乏竞争力。XX 下定决心实施战略重组，将血液制品业务集中于天坛生物，将原天坛生物疫苗业务分拆组建了北京生物制品研究所，两家企业自此走上了专业化的发展道路，经营效率大幅提升，科创动能更加强劲，逐步发展成为“专精特新”的科技创新领军企业。重组后的天坛生物迅速成长为国内最大的血液制品生产企业，年采浆量超过 1800 吨，经营业绩长期保持两位数增长。本次抗击新冠疫情中，天坛生物在全球率先推出康复者血浆疗法，研发出新冠特异性免疫球蛋白等特效药物，在武汉保卫战等关键战役中发挥了至关重要的作用。北京所连续推出多个新型疫苗产品，经营业绩扭亏为盈，成为重要的原创技术策源地和现代产业链链长单位。新冠肺炎疫情发生后，北京所加强应急科研攻关，研发的新冠疫苗在全球首家上市，在 119 个国家地区和国际组织注册上市或获批准入，接种人群覆盖 196 个国别，在国家重大传染病和流行病应急防控中发挥了关键作用，全面践行了总书记关于将中国新冠疫苗作为全球公共产品和构建人类命运共同体的重要宣示，彰显了央企担当。

三、有序开展并购重组，优化布局补齐高质量发展短板

坚持战略引领开展精准并购，科创能力显著增强，工业占比大幅提高，商业网络布局更加优化。在研发制造领域，通过对太极集团、九强生物等上市骨干企业的投资并购，补齐品牌中成药的产业短板，发展成为中国最大的中药生产企业，一跃成为中国最主要的麻醉精神药品研发制造企业，填补了医疗器械先进制造的产业空白。在医药商业领域，历经十余年的内涵外延发展，医药流通网络已覆盖全国，市场份额稳步提升并遥遥领先。医药零售网络覆盖 30 个省近 300 个地级市，药房数量超过 13000 家，网络布局持续优化，市场竞争力不断增强。

四、加快推进央企间专业化整合，勇担主责提升国有资本配置效率

全面落实中央企业专业化整合要求。在国企办医疗机构改革中，相继接收了东风汽车集团、中车集团、中国能建等 13 家企业举办的 120 余家医疗机构，床位数量近 2 万张，从业人员超过 2 万人。改革后的医疗机构得到了专业化的经营管理，主业意识逐步增强、学科建设显著提升、服务能力大幅提高、经营效益持续改善，全面实现了“医院得提升、员工得发展、群众得实惠、政府得民生、企业得效益”的改革目标，开创了良好的改革典范。

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XX 认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实国企改革三年行动，按照国资委压减工作要求，强化压减目标和计划执行力度，坚持分类施策，确保压减质量。2016 以来，XX 以“子改分”、处僵治困、清算关闭等方式减少法人共 259 户，净压减 117 户，压减比例达 31.88%，法人层级与管理层级均控制在 4 级以内，压减工作取得积极成效。

一、加强组织领导，形成工作闭环

XX 坚持推进压减工作常态化、长效化，构建压减工作的责任机制、计划机制、跟踪机制和考核机制。一是高度重视，层层压实主体责任。集团主要领导亲自把关、靠前指挥，召开专题会议对压减工作进行专项协调、专项部署、专项推动。建立各级“一把手”责任机制，将压减工作要求写入改革“军令状”。主责部门牵头抓总，印发 4 份专题文件对压减工作进行细化安排，定期召开会议安排有关工作，确保压减工作“一竿子插到底”。二是关口前移，强化年度计划管理。将新增法人对管理层级的影响分析纳入各单位投资决策事项研究论证内容，明确各单位在投资决策过程中，将是否符合压减计划作为必要条件，从源头控住法人增量。建立“年初下达、年中调整、年底摸查”的管理机制，即年初召开专项审查会，改革部门牵头对各单位需求严格审核，形成年度法人管控计划；年中结合经营发展实际需求与存量压减情况进行动态调整，提升计划的精准性与有效性；年底对整体法人压减和新增法人户数进行系统梳理排查，做到心中有数、不缺不漏。三是实时跟踪，及时上报信息数据。建立“归口上报”工作机制，强化深改办法人信息归集的中枢桥梁职能，对企业新设、退出和变更实时监控；明确由计财部归口负责产权类数据的统一管理和填报，加强压减、财务、资产系统联动比对，并于每月底按要求做好压减数据报送工作，保证出口信息口径一致、及时准确。四是督查问效，纳入常态化考核评价。将压减工作纳入改革工作考核并与部门单位组织绩效以及领导班子和领导人员综合评价“双挂钩”。设定“红线事项”，对法人额度超标、管理层级破线实行“一票否决”，改革评价原则上不评为 A 级。对推动压

减不力、计划执行不佳的单位，采用发函、谈话等形式督促整改。

二、坚持分类施策，抓好存量压减

XX 坚持通过压减工作推进公司改革发展、布局结构优化调整和提高国有资本配置效率。一是将压减工作与体制改革相结合。持续推动县级供电企业“子改分”，聚焦人员安置、改制后对地方财政收入带来影响等核心问题，明确改制前后，员工用工形式、岗位、薪酬、社保均保持不变，并积极协调由省级财政通过转移支付方式弥补当地政府财政，确保县级供电企业“子改分” 平稳有序扎实推进。2021 年，通过“子改分”压减了 13 户法人单位。二是将压减工作与并购重组相结合。坚持将法人压减工作同重大重组同谋划、同部署、同推进，在广西央地电网融合、成立新电力集团之初即第一时间研究推动所属 34 户县级供电企业整合工作。广西电网先后 3 次实地调研，并召开专题会议加快推进股权划转谈判相关工作。三是将压减工作同处僵治困、“两非”

“两资”清理相结合。把连续亏损、扭亏无望的非战略培育类企业全部纳入压减范围，坚决依法关闭清算，累计注销 4 户“僵尸企业”和 2 户特困企业；对房地产、电力施工、劳保服务等不符合战略规划企业纳入压减范围，2021 年，共压减赤水市电气安装公司等 14 户法人单位。

三、聚焦主责主业，优化增量投向

XX 严控新增法人户数，努力培育优质企业，做到三个“优先”。一是优先满足有利于做强做优主责主业、加快构建新型电力系统的新增法人需求。抢抓新型电力系统建设重要机遇期，大力布局抽水蓄能业务，新设阳江蓄能、梅州蓄能、南宁蓄能等 3 家抽水蓄能公司，新增抽蓄储备 2880 万千瓦，积极融入和服务 “双碳”目标。二是优先满足有利于推动创新要素集聚、发挥创新引领效应的新增法人需求。建设完善科研技术平台，集聚网内顶尖科研团队，提供面向市场的高科技咨询、成果转化、检验检测等业务，助推科技成果与科研力量走出实验室、走向大市场。三是优先满足有利于推动横向整合、发挥资源优化配置效应的新增法人需求。成立南网数字电网集团公司，同步纳入 7 家具有竞争优势的数字化企业，消除了内部重复建设与无效竞争，引导优质资源向优势企业集中，以集团化模式打造国内数字电网标杆企业。

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XX 坚决贯彻“两个一以贯之”要求，落实国企改革三年行动部署，坚持和加强党的全面领导，持续夯实公司治理基础，着力优化市场化经营机制，企业改革发展不断加快，企业竞争力持续增强。目前 XX 已发展成为全球最大的石膏板产业集团和全球最大的轻钢龙骨产业集团，主营业务石膏板分别占据全国超过 60%和全球 19%的市场份额，业务规模持续 8 年位居全球第一，是全球建材行业唯一获得穆迪、标普双 A 区间评级的企业。2021 年实现营业收入210.86亿元，同比增长25.15%；归母净利润35.10 亿元，同比增长 22.67%。

始终坚持将党的领导融入公司治理各环节

一是不断巩固党组织的法定地位。继 2017 年完成全级次子企业“党建进章”后，2020 年在各级企业公司章程中专门设立党组织章节，规范党的组织建设、人员配备、经费保障和主要职责等相关内容和要求，充分发挥章程的基础性作用。二是坚决落实在完善公司治理中加强党的领导要求。明确党委在重大事项决策中履行决定和把关定向职责，厘清各治理主体权责边界，规范党委前置研究讨论董事会决策重大问题的程序和要求，充分发挥党委的领导和把关作用，建设权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。三是大力推进党的建设与生产经营深度融合。积极开展“红色标杆企业”创建活动，提出“投资 1 亿、年净利润 1 亿”的创建目标，并将党建、安全、环保等作为一票否决考核因素，把企业经济账和党建账合为“一本账”，以企业高质量发展成果检验党建工作成效。截至 2021 年底，所属 7 家企业突破经济压力和疫情影响实现红色标杆企业目标。积极打造 “颗粒归仓”廉洁文化，引导干部员工做到精细管理不损失、精准采购不乱花、精益生产不浪费、精耕市场多创收。

抓实抓好董事会建设这项基础性工程

一是着力优化董事会组成。严格按照《公司法》《证券法》以及中国证监会、深交所有关规定，健全完善企业法人治理结构。本级董事会共 9 名董事，由内部执行董事、股权董事、独立董事组成，其中外部董事占比达 2/3，有力保障董事会行权履职，积极维护各方利益。持续规范董事会制度建设和运行机制，董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核 4 个专门委员会并实现规范运作。二是有序推进董事会职权落实。针对董事会中长期发展决策权、经理层成员业绩考核权和薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等重点职权，制定实施方案，明确主要措施、责任部门和时间安排，加快制订出台《发展战略与规划管理办法》《经理层成员业绩考核办法》《工资总额预算备案制管理办法》，修订借款及担保管理等制度，为依法依规行使职权提供支撑。三是积极探索董事会授权决策管理。在公司章程等制度明确董事会法定职权的基础上，结合经营决策实际，将投资决策、银行贷款、资产处置及重大经济合同签订等部分事项授权董事长、总经理行使，并明确具体授权额度和管理要求，确保董事长、总经理严格在授权范围内依法依规决策授权事项。四是有力推进子企业董事会建设。推动董事会应建尽建、配齐建强、规范运作、落实职权等要求向基层企业延伸落地，截至 2021 年底，纳入应建范围的 30 家子企业已全部建立董事会并实现外部董事占多数。其中，对于新并购重组的混合所有制企业，积极邀请吸纳非国有股东进入董事会参与公司治理，更好推动企业融合发展。

大力推动企业经营机制与市场有效对接

一是着力打造精干化生产组织模式。坚持构建“精总部、大业务”模式，持续推进总部机构优化和法人户数压减工作，全面推动板块公司成为利润单元。大力推进“80 人基地”和“50 人工厂”建设，目前已有 16 家石膏板基地实现目标。全面建设“一人多岗、一岗多能”的员工队伍，2021 年全员劳动生产率为 52.54 万元/人，同比提升 6.30 万元/人，行业排名靠前。二是不断完善市场化选人用人机制。在本级经理层成员率先实行任期制和契约化管理的基础上，全级次 149 名经理层成员全部完成“一协议两合同”签订工作。进一步扩大市场化用工范围，近三年新进人员全部实行公开招聘。严格开展管理人员考核和员工胜任力考核， 2021 年中层及以上管理干部降职 7 人、解聘 12 人。三是创新建立差异化考核分配方式。以推动价值创造为导向，构建体现智力价值和劳动价值的薪酬体系和收入增长机制，重在奖励“有激情、负责任、不惜力”的干部员工。合理拉开收入差距，同级别管理干部收入差距最高达 3.8 倍，业务人员按当年有效回收货款作为考核兑现基础，员工收入差距最高达 2 倍。建立《奖励体系和礼遇制度》，推动干部员工物质激励和身心舒畅双丰收。

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XX 主动对标世界一流及行业领先企业，推行内部标杆创建和对标机制，构建“全过程（战略—组织—运营）、全层级（总部—分子公司—生产单元）、全产业链（种植—加工—贸易）”对标管理新模式，有效提高企业管理效能。2021 年，企业经营利润大幅增长，干胶产量稳步提高，加工量同比增长 33.8%，胶工收入同比增长 16.2%。

对标国内先进企业，重构管理体系

对标学习中国中化、XX 等中央企业的先进管理方法，科学谋定战略规划，健全市场化经营机制，探索建立 6S 管理体系，全力破除影响和制约企业高质量发展的顽瘴痼疾。一是坚持战略引领，强化主业管理。围绕服务国家战略需求，基于国内外市场以及企业比较优势的科学分析，制定《海南橡胶“十四五”发展规划》，增强历史主动和自觉，明确了打造世界一流企业发展方向和路径，确立了新时代企业的使命和愿景，广大职工干事创业信心倍增。针对橡胶主业“造血”功能弱化、非胶业务“失血” 严重等问题，深入开展非主业、非优势业务清理工作，累计梳理 199 个存量投资项目，对严重偏离主业、前景不乐观的项目及时进行清理止损，推动各类资源要素向主责主业集中。二是持续深化改革，健全管理框架。实施“扁平化”管理，对所属三家子公司实行“一套人马、三块牌子”运营，推动橡胶贸易业务及金融业务资源整合、统一运营，人员大幅精简，管控能力明显增强。推行“大部制”模式，调整总部机构，压缩管理层级，将基地分公司收归总部统一管理，将总部原有的 11 个职能部门重组为 9 个，总部管控能力、服务水平和整体运营效率显著提升。实行财务和法务垂直管理，强化关键环节管控能力。完善二级企业财务负责人垂直管理制度，推进财务共享中心（二期）建设。建立法律事务统筹管理机制，推动公司重大案件取得突破性进展。三是完善管理模式，推行6S管理体系。公司总部统筹推进和落实 6S 管理措施，整合业务板块并划清边界形成战略单元，实施管理闭环。其中，集团和子公司分层落实，集团侧重战略制定、核心团队任命与建设、投资决策、业务协同、文化建设，战略单元侧重战略规划和预算实施、投资方案、经营计划的落实。通过 6S 管理在不同层次上的交互作用，公司较好地推动了战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制高效融合互促。

对标行业一流企业，重塑运营机制

对标学习印尼 KM 公司、新加坡 R1 公司等全球橡胶行业一流企业，深入推进种植、加工和贸易产业链规范化、协同化运营，全面提升加工销售能力。一是加强种植与加工板块协同。建立“基地—加工”协同收胶机制，成立 6 个橡胶原料收购区域协同体，负责研究市场竞争态势、制定收购价格。推广“橡胶智慧收购平台”，实现收胶价格发布、胶农身份自动识别、售胶收入实时结算入账、橡胶保险即时赔付、数据自动采集及汇总展示等功能，覆盖海南全省 16 个市县，惠及胶农共 18 万人。通过创新收购模式，日均收购量实现翻番，收购成本明显降低，胶水质和量均大幅提升，有效破解了收胶困局。二是加强加工与贸易板块协同。根据加工端和贸易端子公司资源能力相对优势的不同，取消加工子公司开展天然橡胶期货套保业务的资格，归口到贸易子公司实行更加严格的专业化管理，指导监督加工子公司更加关注生产经营提质增效工作。按市场化定价采用长约模式构建加工与贸易子公司销售协同机制，分类制定销售权限，协同服务客户，实现了产品结构和客户资源优化。三是加强国内外贸易业务协同。统筹境内外贸易子公司共享采销网络和客户资源，综合利用国际、国内两个市场，搭建国内外橡胶贸易一体化运营平台。充分利用自贸港金融政策和上市公司资金优势，解决境外子公司融资需求，支持境外子公司在国内拓展业务。在总部成立贸易风控部，完善贸易风险管理指标体系，统一赊销预付政策，建立日报、周报、月报的定期报告机制，及时跟踪经营信息，提升行情研判、策略执行等能力，实现了“1+1＞2”的效果。

对标内部先进标杆，重树效益标准

总部统筹、基层穿透，全面覆盖 25 家橡胶种植基地分公司和 10 家加工厂，大力推行内部标杆创建和对标机制，营造比学赶帮超的浓厚氛围，促进产业根基不断巩固。一是优化指标体系，精准对标找差。根据天然橡胶生产特点，以生产经营机制、冬春管理技术、岗位结算、土地管理等为关键要素，建立大户承包综合效益、胶园冬春管效果、岗位结算效果、土地回收率等对标指标体系，加强胶园“管养割”。根据橡胶初加工特点，以终端客户开发、产能利用、环保排污总量等为关键要素，建立以终端销售占比为核心的质量要素指标体系、以产能利用率为核心的成本要素指标体系、以排污总量控制为核心的环保要素指标体系，提升生产效率效益。二是深化考核激励，引导良性发展。总结先进基地分公司经验，完善过程和结果两者兼顾的绩效考核机制，引导基地分公司逐步从轻管理、重短期利润，转变为短期利润、长期效益和产业可持续发展并重。出台橡胶原料收购激励机制，鼓励加工厂灵活制定收购策略，充分调动收购站点的积极性。2021 年原料收购量同比增长 35%，加工厂整体产能利用率不断提升。三是强化示范推广，带动产业升级。通过召开现场会、经验交流等方式树立先进典型，推动企业层层创建标杆单位，种植基地分公司新建标准化示范岗 515 个、示范片 211 个。积极推广应用金联浓乳生产工艺、金水污水处理工艺、金山杂胶生产工艺，结合生产实际重新核定物耗指标及制造费用指标，橡胶加工吨综合成本同比下降 5%。深入实施金联生产质量管控模式，对各加工厂从原料进场到产品出库的各质量控制关键环节进行督导，2021 年出厂合格率达 99.75%。

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XX 坚决贯彻落实总书记关于粮食安全重要指示批示精神，牢记国之大者，坚定不移聚焦主责主业，持续提升为国谋粮能力。在国资委坚强有力领导下，以“压减”工作为契机和抓手，扎实开展瘦身健体、深入推进提质增效，自 2016 年“压减” 工作启动以来，已累计压减存量法人 525 户，减少比例达到 35%，法人层级减少 4 级，管理层级减少 1 级，退出“两非”“两资” 等资产超过 200 亿元，企业发展质量和效益显著提升，经营业绩大幅跃升并连续实现历史新高。

一是强化组织机制保障，压减常态化长效机制已经形成。

XX 以压减为主线，统筹处僵治困、亏损企业治理等专项工作，成立提质增效工作领导小组，由董事长担任组长，全面领导和统筹推动压减各项工作，出台管理办法，建立了“明晰标准、专项预算、月度报告、督导协调、强化考核、动态盘查”的闭环工作机制。为确保调度更加紧凑精准，由总裁牵头的专题运营会将压减作为重点调度内容，结合经营发展、战略推进及深化改革情况，加强跟踪和统筹。结合新阶段压减工作特点，年初集团成立了资产退出工作领导小组，聚焦应退未退企业和项目，集并资源、重点攻坚，确保压减工作按章有序进行。通过不断健全组织机制，瘦身健体的理念和文化在中粮已深入人心，“谁该减”的识别标准和“怎么减”的工作方法更加清晰，压减常态化长效机制已经形成。

二是围绕聚焦主业做压减，主业能力和集中度显著提升。中粮参与央企重组整合较多，先后并入中国土畜、中谷集团、华粮集团、华孚集团和中纺集团等 5 家央企，2015 年又收购了来宝、尼德拉（简称“2N”），经历了从实业化到有限相关多元化、再到专业化等发展阶段，过程中准确理解和把握压减工作的内涵，围绕聚焦主责主业开展压减，区分主业和非主业、优势和非优势，坚持有保有压、有进有退，优化调整产业布局和资源配置。果断退出木材、船务运输、巧克力、方便面、重资产酒店、种子等业务，在完成第一阶段压减目标后，继续从严识别、深度挖潜，梳理非核心资产。通过压减，资源进一步向核心主业聚焦、向主要经营品种聚焦、向关键环节聚焦，粮油糖棉核心业务营收占比保持在 85%以上，净利润占比达到 68%，相较压减前大幅提升，真正做到了主业唱主角，核心业务发挥核心作用。

三是围绕提质增效做压减，经济运行质量大幅改善。XX 将 “压减”工作与处僵治困、亏损企业治理、资产退出等工作一体推进，在全部完成 136 户处僵治困企业的同时，对连续亏损企业强制压减，对低效、亏损或无自主创造现金流能力的企业设置观察期，若考核不通过则纳入压减，通过明确的标准和刚性的要求倒逼企业降本节支、减亏增盈。通过压减，集团效益和效率进一步提升，2021 年 XXROE8%，相较压减前（2016 年）提升 5.83 个百分点；经营活动现金净流入 341 亿元，增加 487%；全员劳产率提升 32 万元/人，亏损面降低 13 个百分点，成本费用率降低 4.7 个百分点，EVA 大幅提升、由负转正。

四是围绕深化改革做压减，企业治理和管控效率持续优化。

XX 按照国有资本投资公司定位，推动管控架构优化，将原有的 “总部-经营中心-事业部-生产单位”的四级管控架构缩短为“总部-专业化公司-生产单位”的三级架构。推动总部去机关化，打造“小总部、大产业”，推动专业化公司重新分类定编，明确职能职数要求。清晰权责界面，配套放管机制，既坚持国有资本投资公司功能定位，强化资本管理职能，又从集团实业化公司特点出发，强化资产管理职能，确保管资本和管资产双轮驱动，做到收放有度，运行更加顺畅高效。

五是高质量开展压减工作“回头看”专项行动。国资委部署专项行动后，XX 高度重视，多次召开专题会议研究部署相关工作，成立由董事长任组长的领导小组加强统筹协调，建立横向

“1+7”（即 1 个总体、7 个专项）、纵向“三层级”（即领导小组、工作小组、工作专班）构成的点、线、面、体相结合的组织机制，确保全覆盖压实责任。建立“双周简报、月度例会、季度验收、定期报告”的工作调度机制，确保高质量开展专项治理。国资委 3 月 1 日瘦身健体专题推进会后，XX 立即组织专业化公司对照压减工作标准对全部所属企业进行逐户梳理、逐项核查，为“回头看”做准备；集团党组研究通过了专项行动实施方案；工作专班召开了压减“回头看”专题培训宣贯会，并选取部分专业化公司进行了调研和座谈。

持续优化资源配置，有进有退，是企业经营管理永恒的主题。下一步将以本次专项行动为契机，坚持问题导向，精准开展新一轮压减，在常态化做好境内法人压减的同时，加大境外企业压减力度，持续加力、久久为功。

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XX 深入实施国企改革三年行动，切实将对标世界一流管理提升行动作为加快建设世界一流企业的重要举措，突出强军首要职责，突出高质量发展主题，以对标提升工作清单为抓手，坚持画好“施工图”，深化管理标杆示范单位创建，推进各项提升措施落地见效。采购管理是运营与质量管理的重要组成，集团公司党组对制度建设、供应商管理、合规管控等进行多次部署和推动，促进采购工作健康、稳定发展。

一、强军卫国、尽职担当，持续推动采购管理工作走深走实

XX 是支撑我军机械化、信息化、智能化装备建设的大型军工集团，采购管理是保障军民品科研生产任务有序开展的重要一环。在推进过程中，面临单位分布广、产品种类多、保密要求严、周期需求短等困难和挑战，呈现典型的“多品种、小批量”采购特点，传统的采购模式已无法适应新形势下装备生产建设需要。 XX 历经 20 余年、四个阶段的深入实践，逐渐探索出一条适合自己的采购管理发展道路：初期发展阶段（2000 年至 2012 年），推行钢材、铝材等大宗物资集中采购，由总部计划推动、下属物资集团具体执行。集中推进阶段（2012 年至 2017 年），贯彻落实国资委 2012 年管理提升活动有关要求，明确采购管理的基本目标和方向，全面启动部署总部采购集中管理、顶层体制机制建设工作。快速发展阶段（2018 年至 2020 年），采购制度体系逐渐健全，两级集中采购日益成熟，管理流程不断规范。逐步深化阶段（2020 年至今），对标世界一流和行业先进企业，在军工物流、供应链金融、“互联网+监督管理”等方面取得突破和进展，不断向现代供应链管理体系迈进。

二、守正创新、笃实践行，系统构建兵器特色采购管理体系

XX 主动作为、自我改革，形成了以采购制度为基础、以供应商管理为重点、以监督管理为保障、以信息化平台为支撑的兵器特色采购管理体系，实现了对所属单位采购工作的有效规范和管理。

（一）强化“四个统一”，打造规范健全采购管理体系。

一是统一组织管理。集团公司建立采购专项委员会，研究决定管理中的重大事项。在装备保障部设立采购管理处，专职负责集团公司采购管理。各单位设立独立的采购管理部门或采购归口管理部门，负责组织开展本单位采购管理和集中采购工作。

二是统一制度体系。集团公司强化制度建设的顶层设计，以《集团公司采购管理办法》为总纲，制定《集团公司级供应商管理办法》《集团公司比质比价管理办法》《集团公司固定资产投资项目招投标管理办法》等 30 余项采购制度办法，涵盖采购管理工作的各环节、各领域。

三是统一采购平台。基于互联网建立“XX 采购电子商务平台”，设置网上超市、询价交易、网上寻源等采购功能模块，全面推行非涉密物资及服务的公开采购、上网采购，进一步提升采购的阳光化、透明化水平。2021 年，集团公司上网采购率达到 97.39％，采购电子商务平台累计注册用户 16 万家，全年累计交易金额 792.4 亿元。【更多免费素材，微 信lbgzkf1】

四是统一监督管理。集团公司认真落实中央巡视、专项审计、主题教育等反馈的采购问题，积极配合国资委对集团总部及相关单位的内控抽查评价，对采购领域从严管理。横向建立部门联动机制，分工协作、信息共享、齐抓共管，合力推进采购合规管理；纵向以常态化监督检查为手段，全面抓好各项问题整治整改，加强采购人员廉洁从业和警示教育，提升采购风险防控能力。

（二）聚焦“四个集中”，打造创新高效采购管理模式。

一是采购方式集中。集团公司积极探索实践，逐步形成了适应军工行业特点的“集团级与子集团级两级集中采购互动、线下集中采购与线上集中采购互补、‘直接、组织、授权等多种集中采购模式并存’”的两级集中采购体制。截至 2021 年底，集团级集采品种达到 50 余种，集中采购率达到 90%以上，供应资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力显著增强。

二是供应商管理集中。分为集团公司级供应商和子集团级供应商两级管理。总部规范集团公司级供应商的准入、选用、评价等流程，建立供应商合理淘汰机制及标准，全面推行供应商线上动态管理。近三年累计退出供应商 34 家、暂停供应商 14 家、约谈供应商 39 家，动态调整率连续三年超过 10%。子集团参照总部的方式规范本单位供应商管理。

三是军工物流集中。2020 年，集团公司成立专门物流与安保中心，在国家有关部门大力支持下，为各军工单位提供平台化的管理支撑服务，对运输过程实时监控，确保运输安全。

四是采购数据集中。建立全集团统一的采购统计报表体系。设立“采购资金支出情况月报、集团级集中采购情况月报、非集团级集中采购情况月报、公开采购情况月报、物资购进、消耗、库存季报、采购管理工作季度简报”六张表格，全面准确掌握总体采购情况，实现对各下属集团采购信息的有效监管。

国企改革三年行动经验材料11

国企改革公众号国企改革三年行动 经验材料

XX 坚持以总书记新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实“两个一以贯之”，坚持在完善公司治理中加强党的领导，同步推进公司治理制度建设和实践探索，因业因企实施差异化管控，充分激发企业高质量发展的内生活力动力。2021 年，XX 实现营收 6693 亿元、利润总额 238 亿元，再度超同期、超历史、超预算、超预期，世界 500 强排名提升至 112 位，在入选榜单的全球粮食企业中位居首位，实现“十四五”良好开局。

健全深度融入机制，党的领导作用更加突出

一是健全制度体系，把党的领导融入公司治理全过程各环节。集团公司层面，通过修订公司章程、党组工作规则、“三重一大”决策制度实施办法等制度，落实党组在公司法人治理结构中的法定地位，明确党组、董事会、经理层的权责边界。子企业层面，推动党的建设与企业改革发展在章程制度、体制机制、工作实践上有效对接，党组织与经理层成员“双向进入、交叉任职” 实现全覆盖。二是规范前置研究，加强对业务工作把关定向。完善党组前置研究讨论重大经营管理事项清单，结合实际细化明确为 45 个类别、103 项，确保对发展战略、重大问题、重要事项的前置研究，推动公司贯彻落实保障国家粮食安全等重大战略，全面履行经济责任、政治责任、社会责任。三是加强常态化沟通交流，公司治理更加协同高效。董事会依法行权决策时，既充分支持党组工作，又注重调动和发挥经理层的积极性创造性；经理层在抓落实的同时，结合生产经营实际情况积极向党组、董事会反映情况、提出建议，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡，共同推动企业高质量发展。

探索差异化管控，子企业董事会决策主体地位更加明确制定《总部权责事项清单、授权放权事项清单》，将下属 17 家专业化公司分为控股、实际控制与参股三类企业，对 8 大类、 171 项管控事项进行分类授权放权，在预算考核、项目投资、风险防控等方面实施差异化管控。在预算制定方面，控股企业的具体预算指标需经集团前置审核；而对实际控制企业和参股企业，集团仅提出底线要求，具体预算指标由董事会决定。在投资管理方面，集团对控股企业的年度投资计划、重点关注项目等进行审核把关；对实际控制企业，集团仅负责审核年度投资计划，在投资总额范围内的项目，授权董事会审批；而参股企业的投资计划、投资项目均由其董事会审批，集团主要通过派出董事参与投资事项决策。在风险防控方面，控股企业和实际控制企业的风险管理指标由集团统一核定，参股企业的风险管控指标由其董事会研究决定。通过实施分类管控，集团对控股企业的审批备案事项 167 项，对实际控制企业 131 项，对董事会运作更加成熟的参股企业仅 78 项，子企业董事会职权和作用发挥更加充分，企业治理能力和治理效能进一步提升。

压实经营管理责任，经理层执行效能持续提升

一是制定董事会向经理层授权管理制度。明确授权总经理决策事项清单，修订总经理办公会工作规则，细化明确总经理办公会决策事项 2 类、27 项，进一步压实经理层经营管理责任。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，推动经理层高效执行董事会决策。二是推进经理层任期制和契约化管理全覆盖。各级子企业经理层成员签订任期目标责任书，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，实行严格考核、刚性兑付；在非绝对控股或非核心主业企业探索推行职业经理人制度。三是推动建立新型经营治理机制。以总经理办公会为中心，以大宗商品交易、品牌工作、风险处置等 3 个领导小组为支柱，以周度行情分析会、月度重点问题专题会、季度经营工作会、半年运营分析会等 4 个运营分析会为基础，建立经理层上下联动、内外统筹的新型经营治理机制，共享商情信息、统筹交易策略，最大程度规避风险、提升收益，不断提升业务经营管理的决策科学化规范化水平。

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XX 认真落实党中央、国务院决策部署，按照国资委工作要求，统筹推进压减与重组整合，通过主动作为、瘦身健体，不断加快绿色转型发展。企业重组四年来，实现管理层级从 5 级压缩至 4 级，法人层级从 6 级控制到 5 级，累计压减法人 367 家，压减比例达 30%。2021 年实现营业收入 6947 亿元，利润总额 889 亿元，与重组成立时相比均增长 36%，综合实力稳居全球同类企业前列。

以健全机制为基础，确保压减工作有力度

切实加强对压减工作的组织领导，既集中精力打好三年压减 “攻坚战”，更注重在绿色转型中打好压减“持久战”，通过建立健全长效机制，确保目标不变、力度不减。一是工作推进常态化。专门成立压减工作领导小组，由集团公司主要负责人担任组长，加强统筹协调，层层分解责任、传导压力。同时，将压减工作纳入集团公司决策会议常设议题，建立定期报告、限期督办机制，每年制定压减工作计划和任务清单，通过 ERP 系统实现法人全生命周期闭环管理，防止失管失控，以钉钉子精神持之以恒推进压减工作。二是工作要求制度化。修订集团公司《组织机构管理规定》，牢固树立严控新增四级、原则上不新增五级的管控“红线”。重点针对新能源转型发展实际，优化组织机构管控模式，明确同一家二级单位在同一省（区）只能设立或保留一个新能源管理实体，由集团公司决策批复；其他新能源企业按“车间制” 模式管理，不作为管理实体，不设置管理部门，不配备管理人员，仅配备必要的生产运维人员；非新能源法人设立实行减量置换，严控机构增量。三是考核约束刚性化。将压减工作纳入二级单位领导班子经营业绩和深化改革工作考核，并结合经理层成员任期制和契约化管理，将压减指标向下贯穿落实到各级企业和领导人员的任期、年度和月度考核中，强化考核兑现，确保压减工作落实到位。

以深化整合为重点，推动布局结构更优化

聚焦煤电化运主业，着力推进企业内部重组整合与管理变革，通过调结构、促转型，不断放大资源集聚效应，提升市场竞争优势。一是突出电力企业重组整合。针对电力企业点多面广管理难度大、区域发展合力不强等突出问题，“一省一策”推动电力企业重组整合，共减少二级单位 6 家，形成了“1 家常规电力能源整合平台+1 家煤电一体化专业化管理公司+23 家省级区域电力管理主体”的电力企业管控架构，集团公司火电产业资源、管理、制度、队伍深度融合，区域市场发展力、竞争力、控制力和影响力得到明显增强。二是狠抓同质化业务整合。针对物资采购、科技环保、金融财务、工程咨询等多个业务领域存在同质化分散经营的情况，“一企一策”制定重组整合方案，分期分批推进，减少二级单位 11 家、三级单位 75 家，实现一个专业门类由一家公司按照一个标准运营管理，资源要素配置不断优化，职责定位更加清晰，管理能力和效能持续提升。三是推动上市公司重组整合。长源电力吸收合并国电湖北电力有限公司，实现在鄂发电资产整体上市的同时减少 1 家二级单位；龙源电力换股吸收合并 A 股上市公司平庄能源，成为千亿级新能源板块 A+H 股上市平台，重组红利充分释放。

以瘦身健体为目标，促进发展质量再提升

敢于啃硬骨头、拔硬钉子，通过妥善处置“两非”“两资”、加强并购企业管理，主动瘦身健体，促进轻装上阵，增强持续发展动力。一是坚持清单化管理。实行销项管理，采取自行（破产）清算、对外转让等方式，2021 年纳入“两非”剥离范围的 22 家法人实现全部出清。以效益为衡量标准，科学界定低效无效资产，处置“两资”法人 12 家，回收资金 6.6 亿元，有效促进企业提质增效。关停并转 CIGS 薄膜光伏、污水处理等 25 家产能落后、市场竞争力弱的法人，有效止住出血点。今年，高标准部署压减工作“回头看”专项行动，将 73 家无业务、无贡献、无法实现功能作用的法人纳入专项压减计划，占到 2016 年 5 月以来法人净增量的 25%。二是坚持集约化并购。规范新能源项目并购，设定“一县一车间”准入条件，禁止产权末级项目公司对外投资设立法人。并购之初就同步开展瘦身健体，制定压减计划，压减后再纳入 ERP 机构管理系统，防止并购企业成为新的包袱。2021 年并购新能源法人 44 家，通过吸收合并关联夹层公司 4 家，整合同一县域项目公司 19 家，实现新增法人精准管控。三是坚持市场化退出。以中电资产管理有限公司为内部专业化资产处置平台，实行市场化运作，2021 年开展挂牌项目 208 宗，挂牌金额 12 亿元，转让退出法人 7 家，资产交易溢价金额近亿元，回收资金投入到主业和战略性新兴产业，实现国有资产重新赋能增值。